Valenţele performanţei în raporturile de muncă (ii)
În prima parte a acestui articol am introdus subiectul performanței ca principal factor de determinare și susținere a ascensiunii profesionale, în condițiile în care ea influențează esențial abilitatea unei companii de a se menține în business și de a progresa. De asemenea, am punctat și o altă valență a performanței, respectiv aceea de factor-cheie pentru creșterea pachetului motivațional.
Astăzi continuăm discursul privind această a doua valență a performanței, descriind modalitățile efective de „transpunere” a performanței în venituri de natură salarială. Totodată, evidențiem un al treilea atribut al performanței – criteriul principal (chiar unic) de selecție a salariaților în cazul unei restructurări de personal din motive independente de persoana angajaților. În final, vom încerca o definire in extenso a performanței în muncă.
O politică eficientă de remunerare a performanței este de natură să ofere angajaților impulsul spre atingerea țintelor care atrag respectivele remunerații. Sunt cazuri în care stabilirea nivelurilor de retribuție suplimentară asumate de angajator a condus la creșterea productivității organizației cu cote de 3-10%, în condiții de piață aflată în contracție din cauza crizei economice globale.
Prin negocieri individuale se pot stabili elemente de remunerare suplimentară, specifice fiecărui post în parte, mai ales în situația în care angajatorul urmărește dezvoltarea suplimentară a unei anumite ramuri de activitate.
Citește și: Cum convertim performanţa în profit
Determinarea nivelului remunerațiilor suplimentare generate de performanța profesională poate fi și o cheie de control a nivelului de implicare personală a fiecărui angajat. Au existat situații (destul de puține însă), când o mică parte dintre angajați nu au reacționat la stimulul constând în retribuirea suplimentară a performanței (respectivii angajați nefiind atrași în jocul performanță vs. prestații suplimentare salariului). Astfel, angajatorul a putut interveni pentru a identifica sursa lipsei de implicare, iar în unele cazuri s-a ajuns la încetarea raporturilor de muncă.
Performanța ar trebui să fie criteriul principal (chiar unic) de selecție a salariaților în cazul unei restructurări de personal din motive independente de persoana angajaților.
Codul Muncii obligă angajatorul să considere performanța ca prim criteriu de departajare a salariaților în vederea determinării acelor persoane care vor fi concediate numai în cazul implementării unei proceduri de concediere colectivă.
Nu înțelegem de ce legiuitorul a considerat că doar în cazul concedierii colective performanța profesională trebuie să fie criteriu prim de selecție. De ce în cazul unei concedieri individuale performanța nu ar trebui să primeze în selecția angajaților ale caror contracte individuale de muncă vor fi încetate unilateral de către angajator?
Citește și: Când valorile companiei se întâlnesc cu legea: Valențele performanței în raporturile de muncă
Neaplicarea criteriului performanței și în cazul concedierilor individuale este de natură a încălca principiul egalității de tratament. Concluzia rezidă din faptul că un angajat performant, în cazul unei concedieri colective, se „salvează”, pe când în situația unei concedieri individuale axate pe alte criterii (i.e. criterii sociale, criteriul vechimii în organizație etc.), va fi în „tabăra celor concediați” pentru simplul motiv că fie nu are copii în întreținere, fie a fost cooptat în organizație de numai un an.
Prin urmare, același salariat primește tratament diferit în două situații (concediere colectivă vs. concediere individuală) care au cauze comune, independente de persoana salariaților, și același efect – restructurarea businessului și concedierea unor angajați.
Performanța ar trebui reglementată prin documentele interne ale organizației (i.e. contract colectiv de muncă, regulament intern, politică de restructurare, decizia angajatorului) ca prim criteriu de selecție a salariaților ale căror contracte individuale de muncă vor fi încetate din inițiativa angajatorului pentru motive neimputabile angajaților.
Soluția propusă, pe lângă faptul că elimină riscul încălcării principiului egalității de tratament, stimulează salariații spre performanță profesională pentru a-și securiza poziția în cadrul organizației într-o perioadă de contracție a businessului. Prin urmare, performanţa în actul muncii este „axul” relaţiei angajator – angajat.
Citește și: De ce un business fără competitori poate fi „moarte” sigură
Pe acest „suport dur” sunt calibrate celelalte elemente ce caracterizează raportul de dreptul muncii, respectiv:
A Încrederea reciprocă angajator-angajat
Angajatul care performează este cel căruia îi sunt trasate constant sarcinile care presupun un nivel ridicat de dificultate, deoarece angajatorul / superiorul ierarhic / persoana care raportează îl creditează cu încrederea necesară realizării respectivei sarcini de lucru. Mai mult, faţă de angajatul performant, angajatorul manifestă încrederea că va putea realiza sarcina trasată în regim de „rezultat maxim”. Încrederea cu care angajatorul îl girează pe angajat este feedbackul firesc al muncii perfomante a angajatului; încrederea pe care angajatorul o manifestă faţă de angajat este garanţia că respectivul angajat va beneficia şi de un pachet motivaţional dimensionat pe măsura performanţei. Astfel, în contractul individual de muncă, contractul colectiv de muncă (dacă există), politicile de salarizare / motivare, ar trebui să existe menţiuni privind remunerarea sarcinilor ce sunt „outside regular activities”. Fără a fi neapărat clar definit modul de remunerare, am observat o dezvoltare a acestei practici – pe care o găsim benefică. Sunt calificate ca sarcini „dincolo de cursul uzual al businessului” acele sarcini care conduc la implementarea unui proces de fuziune / dizolvare / vânzare / achiziţie participaţii ale angajatorului, emiterea de obligaţiuni, listarea pe bursă etc.
B Aprecierea reciprocă angajat-angajator
Performanţa este „cheia” angajatului spre a fi recunoscut drept un „valuable asset” al organizaţiei. Angajatul performant devine astfel unul dintre factorii cheie în susţinerea / dezvoltarea unei anumite structuri a businessului angajatorului (i.e. arie / divizie de business etc.). Atingerea unui astfel de nivel al dezvoltării personale în cadrul organizaţiei face din angajatul performant unul dintre liderii departamentului / diviziei / ariei de lucru. Este natural ca performanţa decantată în rezultate să conducă la evoluţie ierarhică în organizaţie pentru a putea astfel coordona şi orienta spre acelaşi nivel de performanţă şi alţi angajaţi; performanţa personală devine astfel „poarta” spre acel cerc restrâns de manageri care decid cursul businessului.
C Retribuire reciprocă
Angajatul performant participă activ la creşterea productivităţii angajatorului şi, în final, la suplimentarea profitului (am identificat în practică situaţii în care, prin mecanisme specifice de măsură şi control ale productivităţii muncii, s-a putut măsura cota de participare a fiecărui angajat la PIB-ul angajatorului, fapt ce a putut conduce la o corectă dimensionare a nivelului de retribuţie a angajaţilor în cadrul organizaţiei). Acest efect pe care angajatul performant îl are asupra indicatorilor de productivitate ai angajatorului conduce, sau ar trebui să conducă, la creşterea veniturilor salariatului.
Putem decanta între mai multe etape / forme de retribuire a angajatului performant: (1) retribuire prin creşterea directă a remuneraţiei (i.e. majorarea salariului, acordarea bonusurilor de performanţă etc.); (2) urcarea în ierarhie (care atrage creşterea remuneraţiei), (3) pătrunderea în sfera managementului implicat în „construirea businessului” şi (4) accederea în sfera restrânsă a angajaţilor retribuiţi prin atribuirea unor titluri de participare la capitalul social al organizaţiei – etapa finală care echivalează practic cu „transformarea angajatului în angajator”, aşa cum se exprima un cunoscut CEO al unei companii româneşti.
Cătălin Micu, Managing Associate în cadrul departamentului Consultanţă al Zamfirescu Racoţi & Partners, este specializat în dreptul muncii, acordând asistenţă juridică corporaţiilor naţionale şi internaţionale cu privire la diverse aspecte juridice legate de negocierea contractelor colective de muncă, încheierea şi încetarea contractelor individuale de muncă, implementarea sistemelor sofisticate de organizare a managementului, restructurări şi transferuri de personal, regulamente, politici interne şi implementarea normelor de dreptul muncii. În materia reorganizărilor şi a contractelor colective de muncă, Cătălin Micu are experienţă vastă dobândită prin implementarea unor proiecte complexe atât în sistemul bancar, cât şi în alte domenii.