Cele patru elemente indispensabile ale unei echipe performante

Managerul care pleca era cel care formase echipa și se implica – poate prea mult – în activitatea ei și în reprezentarea acesteia în fața clienților. Așa că își dorea ca succcesorul său, precum și restul membrilor echipei, să capete încredere mai mare în ei înșiși și să conștientizeze faptul că pot reprezenta ei înșiși compania în fața clienților, fără a știrbi din calitatea serviciului oferit. Dimpotrivă.

Pe de altă parte, succesorul managerului provenea din interiorul echipei, fiind promovat, și avea două provocări majore: să facă trecerea de la stadiul de coleg la cel de lider de echipă, precum și să descopere cum trebuie privită de fapt echipa din papucii de manager.

Ceilalți colegi aveau ca provocare să-și asume mai mult rolul de reprezentanți ai companiei și să interacționeze mai mult cu clientul, față de nivelul de executanți cu care fuseseră obișnuiți până acum.

Dacă ești un manager nou promovat din interiorul echipei, e bine de știut că există cinci ingrediente care fac supa (echipa) bună. Managerul ține polonicul în mână și trebuie să știe când și ce să aducă pe masă: asumare de riscuri, conflicte, încredere sau comunicare?

Asumarea riscurilor

Când o echipă stabilește scopul și obiectivele de performanță, se întâmplă adesea să apară conflicte. Întotdeauna vor fi membri care se vor împotrivi unor obiective mărețe, din teama de a-și asuma riscuri sau din lipsa dorinței de a ieși din zona de confort și a trage mai tare.

În echipa celor patru despre care vorbeam mai sus, fiecare dorea să facă fie numai ceea ce îi plăcea, fie lucruri din propria zonă de confort. Realitatea însă e un pic altfel. Ceea ce îți place vine și cu alte sarcini care nu te atrag, dar care sunt obligatorii pentru a-ți putea îndeplini obiectivele.

Un risc pe care membrii echipelor îl evită este să-și asume responsabilitatea pentru rezultatele celorlalți. O echipă matură însă înțelege că fiecare membru lucrează pentru un scop comun, care nu este numai pe hartie. Dacă se responsabilizează și se motivează reciproc pentru a obține rezultate mărețe, performanțele echipei vor crește.

Orice acțiune, din momentul în care te alături unei echipe, implică un risc, fie că-l percepi sau nu. Devenind membru al echipei îți riști cariera. Renunțând la controlul individual îți riști performanța. Asumându-ți responsabilitatea îți riști imaginea personală.

La acest capitol, lucrurile stăteau un pic mai bine pentru cei patru creativi. Se responsabilizau reciproc, verificându-și singuri statusul, reamintindu-și unii altora ce au de făcut, venind cu sugestii despre cum pot face îmbunătățiri.

Erau însă împărțiți în două categorii: cei care se implicau și-și asumau acest rol informal, de a-i responsabiliza pe ceilalți, și cei care se mulțumeau cu rolul de a aștepta să fie trași de mânecă.

Încrederea

Într-o perioadă în care e promovat conceptul „dezbină și stăpânește”, încrederea cere timp și confirmare și nu poate fi obținută fără să comunici și să interacționezi.

Așa cum spunea Bréne Brown la coferința ICF de la Londra, din oct. 2012, încrederea se construiește în momente foarte mici, când se ivește posibilitatea de a alege.

Cum pot apărea astfel de momente, când nu există interacțiune, comunicare și când fiecare membru al echipei e preocupat numai de propriile rezultate?

În echipa celor patru de mai sus, exista un paradox. Deși aparent aveau încredere unii în ceilalți, existau îndoieli vizavi de anumite sarcini punctuale. Aveau încredere că un coleg poate livra ceva de calitate, dar n-aveau încredere ca îl va livra la timp. Aveau încredere că fiecare va face tot posibilul să rezolve anumite chestiuni organizatorice, dar n-aveau încredere că ar putea livra pentru job-ul de care erau responsabili un plan de dezvoltare pe termen lung, care ar fi fost extrem de necesar.

Lipsea și încrederea în sine, ceea ce atrăgea extrem de multe frustrări legate de evoluția pe termen lung a membrilor echipei, pentru că fiecare își dorea mai mult, dar nu avea încredere că e capabil și preferă să refuze provocări noi.

Membrii unei echipe depind unii de ceilalți. Oricât de mult ar fi tentați să creadă că sunt independenți și că, dacă își îndeplinesc obiectivele individuale, totul o sa fie bine. Nu-i deloc așa.

De obicei, fiecare membru e concentrat pe propria muncă, iar managerul de echipă are obiective diferite de cele ale membrilor, pentru că el privește indicatorii ce măsoară performanța echipei în ansamblu. În fața executivilor, echipa este măsurata ca performanță colectivă.

O echipă se poate numi matură numai atunci când membrii ei au încredere reciprocă și au curajul de a fi interdependenți.

Conflicte

De fiecare dată se iscă discuții despre ce anume deosebește un conflict constructiv de unul neconstructiv.

Conflictele sunt necesare într-o echipă deoarece generează un val de energie care sprijină creativitatea și îi motivează pe membri să se implice, să identifice soluții pozitive și să își asume responsabilități colective. Toate acestea câtă vreme subiectul conflictului este problema sau procesul din momentul respectiv.

Atunci când conflictul implică răzbunări personale, antipatii sau orice altceva ce ține de ego-ul membrilor echipei, conflictele devin total neproductive și acumulează frustrări care duc într-o singură direcție – rezultate slabe.

În echipa celor patru, conflictele erau mici, dar apăreau atunci când lucrurile mergeau prost, când nu se respectau termene limită de livrare individuale ori când sarcinile erau îndeplinite numai parțial. Moment în care subiectul conflictelor devenea personal, pentru că imaginea celor ce răspundeau în fața șefilor sau a clienților era periclitată.

Comunicarea

Este lucrul care aduce probleme în aproape orice echipă. Am observat însă că, dacă setezi clar obiectivele, asculți, pui întrebări și oferi feedback, procesul functionează mult mai bine. Iar aici există două direcții: comunicarea de la și către manager, și comunicarea între ceilalți membri ai echipei.

În echipa celor patru creativi, obiectivele erau comunicate la modul general, sperându-se că oamenii știu ce au de facut. După o verificare amănunțită, a reieșit că fiecare înțelegea ce vroia și acționa în consecință.

În plus, managerul nu comunica relația de dependență dintre membrii echipei care lucrau la același proiect și atunci apăreau întârzieri mari în livrare. Membrii echipei lucrau mai mult individual și, chiar dacă aveau birourile față în față, comunicau foarte puțin între ei și mai degrabă pe email. Iar pentru că mulți ascultau muzică în căști, a apărut nevoia de a „nu-l deranja pe vecin”.

Ușor-ușor, urechile s-au destupat, la fel și canalele de comunicare și capacul de la borcanul cu încredere a fost desfăcut. Să treci prin toate aceste etape și să lucrezi asupra lor înseamnă o muncă dificilă și susținută. Dar atunci când echipa dă semne de oboseală – manifestată prin lipsă de entuziasm, lipsă de încredere („de ce ar fi diferit de data asta?”), neclaritatea direcției și scopului eforturilor lor, blocajul – e timpul pentru o schimbare. De esență.

Raluca Chinole e Partner la I'Consultants, companie de consultanţă startegică specializată în executive coaching şi mentoring, unde lucrează cu managerii și echipele presate să obțină rezultate mai bune în contextul schimbărilor majore la nivel organizațional.