Coach-ul, un antrenor individual sau de echipă?

Când citim cuvântul antrenor, prima imagine care ne vine în minte este cea a unui antrenor al unei echipe sportive. Poate acesta este şi motivul pentru care în lumea de business din România termenul de coach nu a fost tradus aşa cum ar fi fost natural cu antrenor, ci a rămas pur şi simplu coach. Dar, deşi nu vorbim despre un antrenor de fotbal, de handbal sau de gimnastică, regulile de bază sunt aceleaşi. Fie că vă gândiţi la o echipă de fotbal condusă de un antrenor care mereu dictează următoarele mişcări, acţiuni, care pune pe hârtie ideile şi strategia, în timp ce jucătorii aleargă pe teren, fie că vă imaginaţi un departament al unei companii care se află în faţa propriului coach care, la fel ca antrenorul de fotbal, trasează direcţiile antrenamentului, lucrurile nu sunt chiar atât de diferite.

Ideea de coaching nu mai este folosită exclusiv de către echipele sportive de ceva timp. Este unul dintre conceptele-cheie în leadership şi management, atât în lume, cât şi în ţara noastră.

România este în acest domeniu al coachingului şi al serviciilor pentru dezvoltare organizaţională decalată cu câţiva ani faţă de SUA, Marea Britanie sau Franţa. Totuşi, este îmbucurător că se formează profesionişti autohtoni care în următorii ani vor putea consolida experienţa necesară.

În acest moment în ţara noastră există ARC – Asociaţia Română pentru Coaching, o organizaţie profesională care reuneşte coachii profesionişti din România. Sunt, desigur, şi alte organizaţii profesioniste de acest gen.

Potrivit unui studiu al ARC de anul trecut, România se află în stadiu incipient al coachingului, pentru că managerii din top sunt cei care beneficiază în principal de aceste servicii, prin utilizarea coachilor externi. Companiile cu capital privat se bazează mult pe serviciile coachilor externi, iar corporaţiile multinaţionale se bazează pe coachingul realizat de managerii de linie. Din acest punct de vedere, România se află încă în faza incipientă.

De asemenea, există un anumit număr, nu foarte mare, de coachi profesionişti care realizează coaching în 10% din organizaţiile intervievate de ARC. În ceea ce priveşte coachingul intern, acesta este la început. „Studiul arată că se menţine orientarea organizaţiilor româneşti spre utilizarea coachingului ca remediu, ca mijloc de rezolvare rapidă a problemelor curente. Ne dorim ca oamenii să înţeleagă faptul că prin coaching pot îmbunătăţi modul de lucru în echipă, utilizarea resurselor interne, planificarea şi implementarea proiectelor”, a precizat Monica Grigoriu, preşedintele Asociaţiei Române pentru Coaching.

Din studiul ARC mai rezultă că, în 2011, principalele obiective trasate coachingului organizaţional au fost: îmbunătăţirea performanţelor individuale (15%), creşterea productivităţii (15%), motivarea angajaţilor (12%), remedierea problemelor de performanţă (12%). De asemenea, cel mai ridicat nivel de încredere în beneficiile coachingului este prezent în companiile multinaţionale. Companiile din domeniul comerţului remarcă cel mai pregnant efectul benefic al coachingului asupra performanţelor individuale, a accelerării schimbărilor organizaţionale şi îmbunătăţirii stilului de management.

Şi totuşi, de ce ar avea nevoie o persoană sau o companie de un coach? Pentru că de multe ori ne e greu să ne vedem din afară.

În timp ce unele companii au decis să reducă bugetele de coaching în contextul situaţiei economice dificile sau să le restrângă doar pentru anumite categorii de angajaţi, alte organizaţii au ajuns la concluzia că tocmai aceste sesiuni de coaching şi training sunt cele care pot face diferenţa. Companiile din a doua categorie privesc coachingul ca pe o şansă care determină o dezvoltare continuă a propriilor angajaţi. Din punctul lor de vedere, coachingul nu poate duce decât la performanţe mai ridicate în rândul angajaţilor şi, implicit, la o mai mare fidelizare a personalului, prin creşterea încrederii oamenilor în companie, prin motivarea lor.

Coachingul este un instrument foarte puternic, care poate îi ajuta cu adevărat pe liderii şi pe viitorii lideri să devină persoane mai bune, atât în afaceri, cât şi în vieţile lor personale. Odată ce învaţă cum să lucreze şi să conducă mai bine, oamenii vor avea suficient timp de care să se bucure împreună cu familiile. Mulţi angajaţi au descoperit deja beneficiile coachingului, ce pot face pentru ei, dar şi pentru alte persoane. Fie că e vorba despre un om de afaceri cu un mic business sau despre un executiv de top în cadrul unei corporaţii mari, un bun coach îl poate ajuta să lucreze mai rapid şi mai eficient, cu doar câteva resurse utilizate. Un bun coach poate, de asemenea, să ajute la atingerea performanţei, atât în lucrul în echipe, cât şi individual. Toate acestea, atâta timp cât îi este permis coachului să facă simţită prezenţa lui în viaţa celui antrenat.

Pentru ce este util coachingul

Lucrul în echipă

Coaching-ul este un stil de conducere emoţional. Ca stil de leadership, coaching-ul este utilizat atunci când membrii unui grup sau ai unei echipe sunt competenţi şi motivaţi, dar nu au o idee comună a obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei. Acest lucru implică două niveluri de coaching: de echipă şi individual. Coaching-ul echipei face ca membrii acesteia să lucreze împreună. Într-un grup de indivizi nu toată lumea poate avea acelaşi nivel de competenţă. Un grup poate fi un mix de membri extrem de competenţi, dar cu diferite niveluri de angajament. Aceste diferenţe pot provoca fricţiuni între oameni. În acest caz, coaching-ul îi ajută pe membri, gestionează perspectivele diferite, astfel încât obiectivul comun să treacă dincolo de obiectivele şi interesele personale.

Leadership

Conducerea prin exemplu este importantă în coaching. Un coach îşi pierde credibilitatea atunci când nu poate practica ceea ce predică. Acest lucru înseamnă că un coach ar trebui să fie bine organizat, extrem de competent în domeniu, să comunice în mod deschis şi să încurajeze feedback-ul.

Coaching de echipă cu Alain Cardon: oricine poate juca rolul managerului

Coaching este un termen folosit de multe ori în mediul de business, dar de puţine ori s-a dovedit a face referire la o punere în practică a ceea ce presupune cu adevărat această profesie, potrivit Monicăi Vîjeu, Director Resurse Umane JTI România, Bulgaria şi Moldova.

În JTI, în urmă cu trei ani, a fost aplicat un chestionar dezvoltat de Human Synergetics prin care a fost evaluată cultura organizaţională din companie. „Scopul aplicării acestui studiu a fost acela de a înţelege şi conştientiza la nivel de echipă şi subechipe JTI cum funcţionează şi cum sunt influenţate rezultatele afacerii de dinamica din cadrul echipei. Rezultatele acestui studiu şi necesitatea îmbunătăţirii dinamicii organizaţiei au dus la conturarea strategiilor de Resurse Umane pentru următorii ani”, spune Monica Vîjeu. Directorul de Resurse Umane completează că astfel s-au dezvoltat programe şi acţiuni care au avut ca scop formarea unor practici de lucru noi care să ducă la creşterea colaborării între funcţiuni, crearea unui mediu de lucru în care oamenii sunt încurajaţi să îşi exprime opinia, sunt implicaţi în luarea deciziei, se simt responsabili şi nu deleagă „mai sus”.

„Dezvoltarea unor practici de lucru noi între membrii echipei presupune acţiuni concrete, care să determine o schimbare a modului de lucru în echipă. Această nevoie ne-a condus spre coaching şi spre învăţarea experienţială”, explică Monica Vîjeu.

În JTI se practică intern coachingul individual pentru cei care lucrează în teren, coaching axat pe îndeplinirea obiectivelor de vânzări. Dar coachingul individual nu era neapărat cea mai bună soluţie, dupa cum spune Monica Vîjeu, pentru că adresându-se individului nu se realizau de fapt îmbunătăţirile necesare în modul de interacţiune în cadrul echipei. Astfel, coachingul de echipă a fost considerat prioritar în planul de acţiuni al JTI. „Scopul fiind acela de a evolua cultura organizaţională, îmbunătăţirile trebuiau să înceapă de la echipa de Top Management, pentru a fi transferate ulterior către middle manageri, care au un rol important în implementarea schimbărilor la nivelele următoare”, povesteşte Directorul de Resurse Umane al JTI România, Bulgaria şi Moldova, cum s-a desfăşurat programul.

De altfel, în general coachingul este în curs de dezvoltare, ca profesie, în România, şi cu atât mai puţin este dezvoltat coachingul de echipă, neexistând cerinţe în acest sens venite din mediul business. O analiză a pieţei i-a condus pe cei de la JTI către Alain Cardon.

Alain Cardon era prezent pe piaţă, fiind un master-coach „controversat”, direct, cu o abordare foarte diferită a clientului faţă de tot ce întâlniseră până atunci. „Întâlnirea cu Alain Cardon ar fi trebuit să clarifice mai exact cum putea el, prin intermediul sesiunilor de team coaching, să ne ajute să obţinem rezultatul dorit. Dar, dincolo de discuţia foarte interesantă pe care am avut-o cu un om cu o experienţă vastă în coaching, nu am reuşit să aflăm mare lucru despre conţinutul sesiunii pe care ne doream să o desfăşuram sub bagheta lui. Singurul lucru clar a fost faptul că echipa de management va lucra în cadrul sesiunii la câteva obiective concrete de business, cu alte cuvinte va fi de fapt o şedinţă şi, în rest, trebuie să avem încredere în el”, îşi aminteşte Monica Vîjeu. Cu toate acestea, Alain Cardon i-a inspirat şi a primit votul de încredere al General Managerului JTI, Neil Coupland, pentru derularea sesiunii cu echipa de management.

„A fost o sesiune de trei zile, foarte intensă în ceea ce priveşte conştientizarea şi modelarea comportamentelor membrilor echipei, generate de interacţiunea dintre aceştia pentru atingerea obiectivului propus. Rolul lui Alain Cardon a fost acela de a ajuta membrii echipei să conştientizeze că: nu se ascultau activ unii pe ceilalţi; vorbeau prea mult sărind de la una la alta, fără a se concentra pe rezultat; câteodată delegau deciziile mai sus; nu contribuiau întotdeauna la rezultat, dacă acesta nu se afla în aria de activitate cu care erau familiari; nu încercau să construiască pe ideea altuia, fiind mai degrabă concentraţi pe a expune propria idee etc.”, spune Monica Vîjeu.

În mod tradiţional, în cadrul unei întâlniri cu echipa, managerul este cel care stabileşte agenda, facilitează întâlnirea, ţine timpul şi notează deciziile. În cadrul acestei sesiuni, însă, aceste roluri au fost distribuite prin rotaţie tuturor membrilor acesteia, managerul echipei exercitându-şi rolul de luare a deciziei şi eventual contribuind ca participant la discuţiile dintre membrii echipei. Scopul a fost acela de a responsabiliza pe rând fiecare membru al echipei şi de a practica diverse roluri. De exemplu, cel care a primit rolul de „Facilitator” i-a ajutat pe ceilalţi să se concentreze pe ceea ce vor să obţină şi să nu se abată de la subiect, implicând toţi membrii echipei. El a fost cel care a orchestrat „energia echipei”, asigurând fluenţa comunicării între membrii echipei. Un alt rol a fost acela de „Pacer”, adică persoana care a ajutat echipa să nu se abată de la timpul pe care şi l-a alocat la începutul întâlnirii pentru discutarea subiectului ales. „Decision driverul” era cel care conducea grupul spre luarea unei decizii, când simţea că discuţia din grup se apropia de o decizie, o clarifica şi o nota, asigurându-se că există un responsabil de implementarea ei într-un timp stabilit. De asemenea, era cel care ulterior trebuia să o comunice în organizaţie. În plus, a fost practicat rolul de „Advisor”, care oferea oportunitatea ca la finalul şedinţei, să-i fie făcută direct fiecărui coleg o sugestie vizavi de ceea ce ar putea face diferit pe viitor. Astfel, fiecare individ îşi poate îmbunătăţi efectiv comportamentul în cadrul echipei prin exersarea fiecărui rol menţionat mai sus.

„În urma acestei sesiuni, şedinţele echipei de management se desfăşoară în continuare folosind modelul Alain Cardon”, spune Monica Vîjeu. De altfel, sesiuni similare au fost derulate cu suportul lui Alain Cardon la nivel de middle management şi ulterior transferate în întreaga organizaţie cu ajutorul echipei de traineri interni.

În cadrul JTI, a urmat participarea middle managerilor la programul „Fundamentals of Coaching” cu Alain Cardon. De data aceasta a fost vorba despre dezvoltarea abilităţilor individuale de coaching, învăţând şi practicând coaching în grupuri de trei, în cadrul unei serii de câteva sesiuni.

„Începând de anul acesta, compania derulează o simulare de business cu toţi angajaţii. Echipa care a adaptat şi dezvoltat aceasta simulare pentru JTI a fost pentru prima dată o echipă interdepartamentală. Pentru prima dată, programul este derulat cu ajutorul managerilor din organizaţie, care au rol de coach pentru participanţii la simulare, contribuind astfel la dezvoltarea lor în calitate de coachi, dar şi la dezvoltarea participanţilor”, spune Monica Vîjeu.

Directorul de Resurse Umane crede că prin intermediul acestor sesiuni s-a îmbunătăţit interacţiunea în cadrul echipelor funcţionale şi inter-funcţionale, s-a creat un cadru în care oamenii s-au simţit responsabilizaţi de către manageri în a-şi aduce contribuţia la luarea deciziei, au fost încurajaţi să îşi exprime opinia fără teamă. De altfel, rezultatele sondajului organizaţional din 2012 au demonstrat îmbunătăţiri semnificative în aceste arii.

Ce calităţi ar trebui să aibă un coach?

Monica Vîjeu, Director Resurse Umane JTI România, Bulgaria şi Moldova:

„Trecând prin această experienţă de coaching de echipă, dar şi de coaching individual, prin participarea la «Fundamentals of coaching» mi-am dat singură răspunsul: ascultare activă, empatie, gândire analitică, respect, modestie, intuiţie, dorinţă de a ajuta pe ceilalţi, cunoaştere de sine. Unele dintre acestea pot fi dezvoltate prin foarte multă practică. Cunoaşterea de sine şi autodezvoltarea fac diferenţa dintre un master-coach şi un coach“.

Coachingul transformaţional, bun pentru individ, dar şi pentru organizaţie

În 2009, după o diagnoză de cultură organizaţională, managementul UniCredit Leasing a decis să înceapă un program de coaching, o soluţie de impact în transformarea culturii organizaţiei către una dominant-constructivă. În acest moment, în cadrul companiei se desfăşoară un program de coaching mai amplu, coordonat atât la nivel de Grup, cât şi în Leasing România ca entitate de sine stătătoare.

După cum precizează Annemarie Vasilache, VicePresident and Board Member în cadrul UniCredit Leasing Corporation, Grupul UniCredit are un program de coaching în cadrul căruia coachii interni ghidează în dezvoltarea lor pe cei mai talentaţi leaderi care manifestă un interes real şi în această arie. Mai mult decât atât, UniCredit Leasing România urmăreşte atent cultura dominantă din cadrul organizaţiei şi ca rezultat s-a generat acest program la nivel local.

„În esenţă am creat programul de coaching ca să ne faciliteze «drumul» spre motivaţia intrinsecă a fiecăruia din organizaţie, ne-am dorit ca acesta să fie un instrument prin care să întărim încrederea că rezultatele pot fi atinse mai uşor şi mai bine prin stabilirea de obiective provocatoare, dar realiste, prin valorizarea creativităţii, şi, nu în ultimul rând, prin relaţii deschise între oamenii din cadrul organizaţiei”, spune Camelia Drama, HR Business Partner.

Astfel, iniţial UniCredit Leasing a apelat la un partener extern, Mind Learners, având încrederea că aceştia au soluţia şi sunt capabili să sprijine cu adevărat realizarea obiectivelor propuse.

De altfel, Mind Learners promovează un tip de coaching numit coaching transformațional, bazat pe școala lui John Whitmore, unul din părinții conceptului. „Coachingul transformațional este puternic orientat înspre descoperirea și manifestarea potențialului individual și organizațional”, spune Alis Anagnostakis de la Mind Learners.

Această abordare stă și la baza conceptului de leadership transformațional, care, dincolo de îndeplinirea obiectivelor de business, vizează transformarea profundă a organizației, creșterea angajamentului și construirea de echipe formate din oameni care se cunosc pe ei înșiși și aleg să își aducă pasiunile la muncă în fiecare zi.

Programul de coaching realizat de Mind Learners pentru UniCredit Leasing Corporation s-a desfășurat pe o perioadă de un an, timp în care toți managerii din companie au trecut prin aceleași etape: un curs de coaching de trei zile, urmat de cinci întâlniri de follow-up la intervale de o lună și jumătate. Obiectivul cursului a fost să creeze o viziune și practică comună de coaching, participanții trecând printr-un proces de autodescoperire, combinat cu unul de învățare de abilități de coaching. Ambele procese au fost continuate în cadrul întâlnirilor de follow-up, care au reprezentat oportunități de practică și dezvoltare suplimentară a abilităților. Întregul proces a fost susținut de sesiuni individuale lunare de coaching cu managerii din program. Managerii, la rândul lor, au practicat abilitățile învățate, mai întâi în perechi de lucru, apoi cu propriile echipe, derulând astfel procesul la nivelul întregii organizații. Întregului program i se adaugă și o componentă de coaching de echipă, axată pe întărirea relațiilor intra-departamentale. „Programul e considerat valoros de către participanți care au văzut în acesta o oportunitate de autodezvoltare și de îmbunătățire a stilului de leadership, orientându-se din ce în ce mai mult pe o conducere a oamenilor bazată pe principii de coaching. Mai mult, e o valoare specială pe care acest program, aşa cum a fost construit, continuă să o aducă pentru fiecare participant: autocunoaştere, managementul emoţiilor personale, abilitatea de a înlătura conştient limitările pe care fiecare dintre noi le avem şi de a le înlocui cu acele credinţe, valori – profund umane – care ne ajută să ne folosim mai bine potenţialul”, spune Camelia Drama. De altfel, pe parcursul programului s-a stabilit ca grupul ţintă să fie, la început, liderii (formali) din companie, însă decizia de a rămâne în program a rămas la latitudinea lor. „Aşa ne-am asigurat că cei care se pregătesc să devină coachi îşi doresc această experienţă. Toate acestea au condus la îmbunătățiri în relațiile inter și intra departamentale într-un timp relativ scurt, dar și transformări personale importante ale participanților la program”, adaugă Camelia Drama.

Acum, după finalizarea acestui program cu Mind Learners, mangerii-coachi aplică structurat ce au învăţat: au început sesiunile one-to-one de coaching intern, avându-i drept coachee pe colegii din companie. Coachee solicită intrarea în program, după care îşi aleg coachul. Până acum, o treime din cei eligibili a intrat „în primul val”, oameni care îşi doresc să aibă partener de coaching tot un coleg.

„Cu siguranţă ne vom urma dezideratul: crearea unei culturi de coaching. Avem convingerea că acest demers realizat aşa cum trebuie, consistent, va produce acele transformări constructive în organizaţie şi rezultatele pe care oamenii le vor aduce vor fi cu siguranţă diferite, mult îmbunătăţite”, a spus Camelia Drama.

Ce înseamnă un coach bun

Annemarie Vasilache, Executive Coach în cadrul Grupului UniCredit şi sponsor al programului intern de coaching: „Un coach bun este, în primul rând, cel care rezonează cu un coachee. Este acela care ştie să asculte pentru tine, care nu te judecă şi care crede cu tărie că tu – coachee – eşti acela care are toate soluţiile problemelor tale şi eşti responsabil pentru ele. Coach-ul stabileşte o relaţie bazată pe încredere cu coachee-ul său şi menţine confidenţialitatea celor discutate”.

Alis Anagnostakis, Mind Learners: „Un master coach este o persoană care a acumulat atât de multă experienţă de coaching încât este capabilă să îi înveţe şi dezvolte pe alţii să urmeze aceeaşi cale. În fiecare şcoală de coaching există diferite viziuni şi abordări ale procesului, pe care master coach-ul reprezentativ al şcolii respective le promovează. Master coach-ul devine trainer pentru alţi coachi, şi, în acelaşi timp, este capabil să lucreze cu clienţi de pe niveluri organizaţionale foarte înalte sau cu teme organizaţionale/de echipă foarte complexe. Master coach-ul este şi cineva care inovează, adaugă noi elemente în procesul de coaching, poate crea o abordare proprie care apoi poate fi predată mai departe”.

Ana Duţu, Head of Finance UniCredit Leasing Corporation: „Ce mi-a oferit mie coaching-ul? O metodă uimitoare de autocunoaştere în care coach-ul devine, încet-încet, oglinda ta sufletească, unde poţi descoperi ridurile, firele albe de păr, orice te deranjează la tine şi poţi hotărî singur ce să faci, cum să acţionezi sau să reacţionezi. De asemenea, poţi descoperi liniştea aceea care îţi dă o cu totul altă perspectivă asupra lucrurilor, liniştea cu care poţi trece cu uşurinţă toate obstacolele fără să îţi fie teamă că ai luat decizia greşită, liniştea care te asigură că orice lucru pe care l-ai făcut, cu siguranţă l-ai făcut bine sau cel puţin l-ai făcut pentru că aşa trebuia făcut. Sunt foarte conştientă că există mult scepticism, am fost as la acest capitol şi nu vă zic mai multe decât că am 17 ani de experienţă financiar-contabilă şi să fiu sceptică era una din atribuţiile nescrise din fişa postului. Nu ştiu ce sfat aş putea da scepticilor ca mine – decât să încerce, nu sunt multe lucruri pe care le poţi pierde, nu? În afara timpului poate, dar pe acesta îl pierdem oricum, nu? Zi de zi, natural.“.

Despre coaching cu cărţile pe faţă

Încă de acum 20 de ani, Peter Drucker anunţa că principala problemă cu care se vor confrunta organizaţiile din fostul bloc comunist va fi modul de organizare şi conducere. Într-adevăr, cele mai multe organizaţii româneşti practică o conducere de tip comandă şi control, deloc adecvată la complexitatea şi concurenţa globală din economia contemporană.

Maria Cuşută, preşedintele Centrului de Excelenţă Leader Coach, afirmă că organizaţiile noastre de coaching pot sprijini companiile românești să adopte o cultură de coaching, respectiv o cultură centrată pe om, care pune în valoare potenţialul fiecăruia. Centrul de Excelență Leader Coach a luat ființă în urmă cu doi ani pentru a promova în România metode avansate de leadership şi coaching, spune Maria Cuşută.

Piaţa coachingului din România este în faza de lansare. „Există încă mult diletantism şi mulţi se declară coachi fără să fi parcurs un program serios de instruire. Acest fenomen nu se observă numai în România şi a fost discutat şi la Conferinţa mondială ICF la care Maria Cuşută a participat. De aceea, recent, ICF a anunțat că va demara un proces de profesionalizare a coachingului, ceea ce înseamnă că în viitor această activitate va putea fi profesată numai de către cei certificați.

Pe plan mondial, coachingul s-a dezvoltat într-un ritm extrem de alert, întrecut numai de industria IT. Specialiştii din piaţă sunt de părere că această evoluţie se va înregistra şi în ţara noastră în următorii ani.

„S-a creat deja un nucleu de coachi certificaţi români, iar companiile multinaţionale, care sunt principalii consumatori de coaching în România, solicită tot mai mult certificarea”, spune Maria Cuşută. De altfel, consultând site-ul ICF se poate observa că, printre cei peste 20.000 de membri, 21 sunt români, dintre care 9 sunt coachi certificaţi.

S-au făcut și primii pași în organizarea unor cursuri de coaching în limba română. „Suntem prima organizaţie românească al cărei program a primit acreditarea International Coach Federation (ICF)”, spune preşedintele Centrului de Excelență Leader Coach. În ceea ce priveşte programul Leader Coach, acesta urmăreşte formarea în coaching şi asimilarea coachingului în comportamentul organizaţional.

Programul se adresează în special liderilor, managerilor şi specialiştilor HR, dar şi profesioniştilor cu experiență organizaţională care se pregătesc pentru o carieră de coachi profesionişti pentru mediul organizaţional. Mai exact, este un program intensiv de 60 de ore de training în patru module, în cadrul căruia fiecare participant primeşte trei evaluări scrise după modelul evaluării ICF. Între module, participanţii exersează coachingul cu colegii lor. Ulterior, pentru a asigura absorbţia competenţelor dobândite la training, participanţii elaborează un proiect concret de aplicare a acestora în activitatea profesională şi primesc coaching pentru implementarea lui efectivă.

După primul modul participanţii se califică pentru programul „Competenţe esenţiale în coaching”, primul program românesc acreditat de ICF, la care va începe în curând a doua serie. Acesta se desfăşoară pe parcursul unui an în 11 întâlniri serale destinate fiecăreia dintre cele 11 competenţe de coaching ICF.

„Programele noastre la cerere includ servicii de coaching, programe de formare în coaching şi de dezvoltare a stilului de leadership şi programe integrate. Toate se discută cu organizaţia şi se croiesc exact pe specificul şi caracteristicile beneficiarilor.

Programele deschise includ două programe de formare – unul în coaching organizaţional şi altul în coaching personal – şi un program de perfecţionare. Programele de formare asigură toate condiţiile de training solicitate de ICF la certificare”, spune Maria Cuşută.

Avantajele coachingului

Măiestria coachului constă în a declanşa procesul de coaching, întreţinând vie acea atmosferă specifică de concentrare, reflecţie, decizie, acţiune şi transformare. Este locul în care, însoţit şi susţinut de coach, beneficiarul se limpezeşte, îşi reconfigurează opţiunile, ia hotărâri şi trece la acţiune, croindu-şi drum spre atingerea obiectivului său. Ca orice artă, coachingul cere chemare şi o pregătire de specialitate temeinică în toate cele 11 competenţe esenţiale de coaching.

Articol preluat din Revista Cariere de octombrie. Pentru detalii legate de abonare, click aici