Costurile reale ale unei recrutari

Potrivit studiului de salarizare AIMS Salary Map 2011, rata anuala de fluctuatie cu personalul pe anul 2010 a fost de 13,36%. Desi este un procent destul de mare, media pe 2010 este sub cea inregistrata dinaintea crizei, cand, cu abundenta de oferte de job venite de peste tot din piata, oamenii renuntau si mai usor la siguranta unui loc de munca pentru alte beneficii sau pentru o oferta mai atractiva.

In aceste conditii, majoritatea companiilor mari au pregatite strategii de recrutare care sa previna si sa compenseze aceste plecari mai mult sau mai putin inopinate. In calitate de consultant in recrutare am avut ocazia sa ma implic in numeroase analize de post si sa observ de pe margine pomptitudinea si eficienta cu care companiile angajatoare fac fata acestei situatii.

In afara foarte putinelor cazuri in care avem succesorul pregatit, disponibil sa inceapa imediat, vor trece cel putin cateva saptamani, uneori chiar luni, pana cand se completeaza golul lasat (pentru pozitiile cheie in organizatie intervalul este dublu).

Daca in privinta strategiilor si canalelor de recrutare majoritatea angajatorilor au un plan, foarte rar mi s-a intamplat sa vad o analiza realista a costurilor finale pe care le ridica o recrutare.

Haideti sa trecem in revista care sunt elementele ce influenteaza aceste costuri:

1) Perioada in care echipa ramane descoperita. De cele mai multe ori, intre momentul plecarii vechiului angajat si a venirii celui nou, echipa in cauza performeaza in formula incompleta. In majoritatea cazurilor, rata de performanta a unei echipe incomplete este mai mica decat cea initiala, iar acest fapt duce la venituri nerealizate.

In cazul unor functii direct legate de generarea profitului (productie, vanzari) consecinta plecarii unui angajat poate fi masurata direct in scaderea indicilor de productie respectiv a cifrei de vanzari generate. Pentru alte functii de suport (controlul calitatii, logistica, financiar, IT sau resurse umane) este greu de calculat indicele de pierdere generat de diferite intarzieri respectiv erori umane favorizate de o situatie incerta.

2) Costurile propriu-zise de recrutare. Orice recrutare are costuri directe. Vorbim aici despre comisione de recrutare, in cazul angajarii unui consultant extern, sau despre costuri suplimentare cu specialistii interni (companiile mari au departamente interne specializate).
Se mai adauga costul anunturilor de recrutare puse pe site-urile de profil, ai timpilor morti pentru activitatea productiva pe care sefii de departamente ii acumuleaza ca sa-si selectioneze viitorii subordonati directi etc.

In situatia in care candidatii si factorii de decizie vin din alte locatii, apar si alte cheltuieli logistice (transport, cazare, diurna, cheltuieli de protocol).

Nu in ultimul rand, activitatea de recrutare genereaza si alte cheltuieli marunte, dar care se aduna in timp (telefoane date cu programarea intalnirilor, mii de coli tiparite cu CV-uri si rapoarte de evaluare, cheltuieli cu operarea unui software de baze de date specializat etc.).

3) Perioada de inductie. Chiar si dupa angajarea unui nou membru al echipei, va trece o perioada de timp pana cand acesta va deveni direct productiv, in parametrii de performanta ceruti de post. Studiile de specialitate arata ca pentru o pozitie calificata media de timp in care nivelul de performanta este sub potential este de circa trei luni de la data angajarii, timp necesar pentru ca persoana sa se obisnuiasca cu postul, cu compania si cu mediul de lucru.

In aceasta perioada se acumuleaza alte venituri nerealizate ca urmare a lipsei de productivitate, dublate de costuri de inductie (ore de training investite in angajat, timp consumat de colegii noului venit pentru a-i acorda suportul necesar, alte cheltuieli externe).

In unele situatii exceptionale, erorile facute de noul angajat pana cand se finalizeaza perioada de inductie pot costa compania in mod direct (diferite amenzi luate de companie pentru nerespectarea unor norme legale, retragere de autorizatii, decizii proaste care influenteaza procesul productive, negocieri sau achizitii nereusite).

Asa cum am spus, este destul de dificil sa calculezi cu exactitate la cat se aduna aceste costuri pentru fiecare pozitie. In general se apreciaza ca nivelul de costuri creste exponential odata cu nivelul ierarhic ocupat in organizatie. Unele estimari facute vorbesc de o cifra echivalenta a circa şase salarii lunare brute (pentru cazurile de specialist si middle management) si respectiv un salariu anual brut (pentru pozitiile de top management).
Datorita diferitelor proiecte de imbunatatire interna, reduceri de costuri si alte activitati desfasurate de fiecare firma care se respecta, nivelul anual de pierderi generat de fluctuatia de personal nu se evidentiaza in mod clar. Dar el este, va asigur, unul considerabil.In acest context, m-am intrebat tot timpul de ce nu se acorda suficienta atentie strategiilor care sa reduca in mod semnificativ fluctuatia de personal? De ce nu avem procese mai rapide de recrutare, care sa scurteze pe cat posibil timpii morti, cei care genereaza cele mai multe pierderi?

* Studiul AIMS Salary Map 2011 a implicat 100 de companii de productie din centrul si vestul tarii grupand impreuna peste 130.000 de angajati.

Serban Mrejeriu

Human Resources Consultant
AIMS Executive Search & Consulting