De ce ar trebui să ne preocupăm de identificarea corectă a HiPo?

Cercetările internaţionale arată faptul că, în cea mai mare parte a lor, organizaţiile eşuează în procesul de identificare a angajaţilor cu potenţial înalt, din două motive principale:

1. Confundă performanţa actuală (cât de bine îşi face job-ul actual persoana respectivă) cu potenţialul de a accede niveluri de management superioare şi
2. De cele mai multe ori, nominalizarea HiPo se rezumă la o discuţie extrem de „politică” a managementului de top („trebuie să numim obligatoriu 10 persoane”, „nu poţi ca tu să ai doi din echipa ta şi celalalt niciunul”, „X este cu noi de 10 ani, trebuie să îl încurajăm şi pe el” etc.).

Cum definim un HiPo?

În discuţiile cu clienţii noştri, am constatat că aceleaşi practici se întâmplă şi la nivelul organizaţiilor din România. Cea mai mare provocare pe care o organizație o întâmpină în acest demers este definirea corectă a ceea ce înseamnă „potențial înalt”.

Metodologia utilizată în derularea studiului

Am utilizat metodologia JET dezvoltată de către Hogan Assessments, participanţii fiind rugaţi să aleagă din modelul de competenţe Hogan pe acelea pe care le consideră relevante pentru un HiPo. La studiu au participat 75 de persoane cu expertiza în programe HiPo (65% provenind din departamentul de HR şi 35% din departamente non-HR, de la nivel de management). Respondenţii reprezintă un număr de 37 de companii multinaţionale, cu o medie de 300 angajaţi (din domenii precum: IT, FMCG, Oil&Gas, Pharma, Banking, Audit, Consultanţă, Construcţii etc.), din care doar 15% având capital românesc.
Cum arată rezultatele studiului, profilul angajatului HiPo rezultat, precum şi cele 10 competenţe relevante sunt prezentate în figura alăturată.

În mod interesant, am observat că din acest model de competenţe lipsesc acelea pe care în mod normal le asociem persoanelor cu potenţial, cum ar fi: gândire strategică, inovaţie şi creativitate, anticiparea problemelor, influenţare etc.

De ce ar trebui să ne preocupăm de identificarea corectă a HiPo?

Acest lucru nu face altceva decât să confirme faptul că tendinţa naturală este să ne uităm mai degrabă la competenţele necesare pentru a avea performanţă la nivelul actual, atunci când ne gândim la o persoană HiPo. Cu alte cuvinte, să confundăm de cele mai multe ori performanţa cu potenţialul şi să nu le abordăm ca pe două subiecte separate (care sunt desigur importante în egală măsură în identificarea şi dezvoltarea angajaţilor HiPo, însă ele trebuie să fie măsurate şi tratate în mod diferit).

Dacă la acest lucru se mai adaugă şi subiectivitatea „nominalizărilor la Oscar” făcute de către managementul superior, conform Bersin & Associates (2011), organizaţiile nu fac altceva decât să se supună următoarelor riscuri (în comparaţie cu organizaţiile care au pus la punct un sistem coerent de
identificare a HiPo):

– Vor avea cu 80% mai multe şanse să promoveze lideri incompetenţi
– Vor avea cu 92% mai multe şanse să nu aibă pregătită o pepinieră de succesori
– Vor avea cu 71% mai multe şanse să aibă un nivel scăzut de engagement
– Vor avea cu 68% mai multe şanse să planifice incorect nevoile de dezvoltare şi, deci, să irosească bugete uriaşe în programe care nu îşi produc efectele.
– Vor avea cu 62% mai multe şanse să eşueze în dezvoltarea angajaţilor.

Cum identificăm un HiPo?

Pentru a preîntâmpina aceste riscuri uriaşe, noi, ca psihologi de business, recomandăm urmărirea a 3 paşi esenţiali în designul unui program coerent de identificare a HiPo:
1. Definirea corectă şi pe baza unei metodologii ştiinţifice a ceea ce se întelege prin potenţial înalt, luând în considerare cerinţele viitoare ale rolului, particularităţile organizaţiei (cultura) şi evoluţia pieţei (competiţie, schimbări la nivel tehnologic etc.).
2. Identificarea angajaţilor care cores¬pund profilului definit mai sus pe baza unor metode ştiinţifice, consacrate şi demonstrate că pot prezice competenţele dorite.
3. Analiza longitudinală a succesului programelor de HiPo implementate, cu scopul de a măsura impactul şi eficienţa acestora în timp.

Cine ar trebui să se ocupe de programele de High Potentials?

Pentru multe organizaţii atragerea, dez¬voltarea şi retenţia talentelor a început să fie o prioritate de business şi nu doar un subiect eminamente pe agenda HR-ului. Şi pe bună dreptate. În acelaşi timp, există uneori presiunea de a sim¬plifica procesul de evaluare a talentelor pentru a fi la îndemână managerilor, apelând excesiv la metode uşoare, cărora le lipseste rigoarea şi fundamentarea ştiinţifică.

Managerii e bine să fie implicaţi, alături de oamenii de HR, de la început în acest proces de definire, identificare şi evalu¬are a talentelor. Ca în orice alt proces, comunicarea este esenţială pentru a avea angajament, pentru a stabili procese clare, roluri, responsabili şi indicatori consistenţi.
Cel mai bun mod de a identifica potenţialul ridicat este prin utilizarea de date concrete, validate statistic, obţinute prin evaluări comportamentale riguroase.

Alexandra (Urşeanu) Ionescu, este Executive Manager, Hart Consulting

Articol preluat din Revista Cariere de mai. Pentru detalii legate de abonare, click aici