Echipa virtuală nu ţine de Science Fiction

În urmă cu vreo 4-5 ani am fost abordată de o companie de recrutare cu oferta de a ocupa poziția de manager al unuia dintre departamentele cheie ale unei companii aeriene. Una din așteptările pe care le avea angajatorul era să conduc o echipă formată din peste 500 de persoane, de naționalități diferite și risipite în mai multe colțuri din Europa. Provocator nu glumă…o echipă virtuală de condus!

Era pentru prima oară când eram expusă la o asemenea situație. Am stat și m-am gândit cum aveam să fac față, ce fel de cunoștințe ar fi trebuit să am, de unde să mă informez cu privire la modul de coordonare ale unei astfel de echipe. Însă respectiva companie a renunțat la procesul de recrutare externă, astfel încât nu am apucat să am experiența directă a lucrului cu o echipă virtuală. De atunci încoace din ce în ce mai mult fie am auzit de echipe virtuale, fie am stat de vorbă cu manageri care le coordonează, globalizarea și explozia mijloacelor tehnologice de comunicare făcând posibilă existența acestor tipuri de echipe în multe domenii: servicii IT, farma, producție, FMCG şi altele.

Echipa virtuală nu este o echipă formată din holograme. Este o echipă formată din oameni, în carne și oase, aflați la distanțe uneori de mii de kilometri, care poate vorbesc limbi diferite și aparțin unor culturi diferite, dar care sunt legați unii de alții prin tehnologie. Ceea ce îi aduce laolaltă pe membrii unei echipe virtuale sunt obiectivele comune pe care le au de atins în cadrul organizației din care fac parte, iar a coordona o echipă înspre atingerea rezultatelor este orice numai simplu nu.
Ceea ce este important pentru managerii de echipe virtuale este să fie capabili să jongleze pe de o parte cu abilitățile „tradiționale” de conducere – din care fac parte feedback-ul, recunoașterea meritelor, evaluarea performanțelor, să încurajeze dezvoltarea membrilor echipei, etc – şi pe de altă parte cu nevoia de a acoperi, de a cuprinde în mod productiv, granițele geografice și demografice.

Mecanisme de funcţionare şi coeziunea echipei

Cercetările actuale referitoare la echipele virtuale și la liderii acestora relevă că deseori „defecțiunile” apărute în funcționarea acestor echipe se datorează fie lipsei de planificare, fie unei comunicări care eșuează în susţinerea dialogului. Pe baza acestei concluzii, AchieveGlobal susține că există două elemente cheie ale succesului în conducerea echipelor virtuale: coeziunea de grup și angajamentul individual.

Vreo diferență față de rețeta succesului în cazul echipelor clasice? Dezvoltarea unei imagini comune a succesului contribuie la întărirea coeziunii de grup și face să crească productivitatea echipei. Cum îndepliniţi o astfel de sarcină? Creați o legătură clară, ușor recognoscibilă, între ceea ce face echipa și obiectivele generale ale organizației. Un mesaj de aliniere clar, care să fie livrat membrilor echipei în mod adaptat culturii lor reprezintă o modalitate de a crea această imagine. De asemenea, este esențial să creați arhitectura comunicării dintre membrii echipei, fie că este vorba de comunicarea de zi cu zi, fie de cea folosită în ședințele virtuale. Sigur, nu trebuie uitat un amănunt extrem de important: tehnologia! Cunoașteți-o, folosiți-o și asigurați-vă că mai întâi sunteți voi înșivă familiarizați cu folosirea acesteia și cu opțiunile pe care le aveți la îndemână.

Cum obțineți angajamentul echipei cu oameni aflați în diverse locații? Aflați care este specificul cultural al fiecărui membru al echipei pe care o conduceți, apreciați și folosiți diversitatea. Fiți tot timpul la curent cu modul în care membrii echipei interacționează între ei, faceți tot ce puteți pentru a învăța să depistați indicii care să vă semnaleze breșe în comunicarea dintre ei sau potențiale conflicte. Împrieteniți-vă cu instrumentele de comunicare on-line, folosiți toate noutățile, astfel încât să puteţi fi permanent conectați cu membrii echipei respective.

Teodora Man-Paraschiv este Master Trainer and Consultant la AchieveGlobal România

Articolul se regăseşte integral în revista HR Manager, nr. 22.