Psihologia colectivă şi echipa de proiect

Pentru a răspunde la aceste întrebări, este necesar să subliniem câteva caracteristici principale ale psihologiei colective în raport cu influenţa pe care colectivul o are asupra individului. Şi o să mă opresc în acest articol doar la două dintre ele, asupra cărora au avut păreri convergente psihologi şi teoreticieni emblematici ai acestui domeniu: Gustave Le Bon, Sigmund Freud, William McDougall şi Kurt Lewin.

Toţi au fost de acord că în cele mai multe cazuri colectivul:

• inhibă latura analitică şi intelectuală a individului;
• supra-alimentează afectivitatea şi latura emoţională;

Aşadar, putem vorbi de psihologie colectivă când ne referim la o echipă de proiect? Dacă ne gândim la cele 2 caracteristici de mai sus, în anumite situaţii, cred că da. Nu în aceeaşi măsură şi cu aceeaşi vizibilitate pe care le observăm la galeriile de fotbal sau la mişcările revoluţionare. Dar aceste caracteristici există. Fraze rostite sau gânduri neexprimate de genul: “Până la urmă e decizia grupului…”, “Eu mi-am spus părerea. Mai mult de atât…”, “Dacă majoritatea spune aşa, nu îmi mai bat capul.”, nu înseamnă de fapt decât o renunţare, o batere în retragere a intelectului şi a gândirii analitice în faţa presiunii colective. Şi, în fond, o pierdere a unor posibile soluţii. În timp, ori aceste fraze şi gânduri neexprimate se estompează, individul contopindu-se în modul de a fi al colectivului, ori individul caută un alt context. Pentru a nu inhiba latura analitică a individului ar trebui ca alocarea “unui timp de antenă” fiecarui membru de echipă să facă parte din modus vivendi al acelui colectiv, în felul acesta putând spera la evidenţierea unor posibile soluţii, dar şi la menţinerea implicării în poveste a membrilor echipei. De ce sunt atâtea cazuri în care nu se întâmplă totuşi acest lucru? Pentru că în rol de leaderi ai colectivului, uneori nu avem răbdare sau nu ştim cum să potenţăm colectivul astfel încât să facem acest lucru, alteori pentru că încercăm să gestionăm riscul de alunecare în polemici “intelectuale” care ar putea avea ca efect depăşirea deadline-urilor proiectului. Când timpul este o constrângere principală a proiectului suntem tentaţi, noi, ca leaderi, dar şi colectivul ca o oglindă a leadership-ului nostru, să reducem sau să tăiem “timpii de antenă” ai celor care au o altă opinie sau mai au ceva de spus şi să mergem pe căile bătătorite, asumându-ne mai mult sau mai puţin conştient dezavantajul de a-i demotiva.

A doua caracteristică menţionată mai sus, supra-alimentarea emoţionalului, vine ca un rezultat direct al inhibării laturii analitice a individului. Stările de entuziasm şi de lehamite pot fi contagioase. Dacă starea dominantă a colectivului este entuziasmul, atunci efectele pozitive se văd atunci când, odată depăşită faza de acceptare a inhibării laturii analitice şi la nivel subconştient, membrii de echipă performează pentru că ajung să se simtă bine în context şi în colectiv, devin parte a sistemului, “cred în sistem şi nu cercetează”. Dacă starea dominantă a colectivului este lehamitea, atunci lucrurile se complică. Care sunt cauzele şi cum putem gestiona o astfel de situaţie în care lehamitea e starea principală – reprezintă o altă poveste, pe care o vom atinge într-un alt articol.

În ce fază a evoluţie echipei întâlnim cu preponderenţă aceste două caracteristici: inhibarea intelectului şi supra-alimentarea emoţionalului?

Punctual le regăsim cam în fiecare fază prin care trece o echipă. Caracteristica de inhibare a intelectului e preponderentă însă în faza de “norming” din modelul lui Tuckman – dacă o traducem ca o acceptare a poziţiei, puterii şi responsabilităţilor în cadrul echipei. La fel cum supra-alimentarea cu efecte pozitive a laturii emoţionale o regăsim preponderant în faza de “performing”.

Dincolo de aceste discuţii, un lucru este evident. Membrul de echipă, individul, este factorul hotărâtor în succesul sau eşecul unui proiect. Cu cât înţelegem mai bine conexiunile şi influenţele dintre grup şi individ şi dinamica grupului, cu atât avem mai multe şanse să modelăm, să motivăm şi să luam decizii în cunoştinţă de cauză.

Articol preluat de pe pmcommunity.ro

Dincolo de faptul ca imbina intr-un mod natural umorul cu know-how-ul acumulat in cei peste 10 ani de experienta in management de proiect, management si dezvoltare organizationala, Narciss este in prezent Managing Partner si Trainer la firma de training si consultanta PM Access. Pasiunea sa pentru oameni si pentru ceea ce face in momentul de fata se vede de altfel si in comunitatea online pe care a creat-o de ceva timp (pmcommunity.ro) alaturi de partenerii sai.