Câţi bani valorează loialitatea în business

Anul trecut la Miami, la întâlnirea Interlaw ce reuneşte anual avocaţi de peste tot din lume, speakerul cu cel mai mare onorariu a vorbit despre loialitate. Doi dintre partenerii firmei se aflau în sală. După câteva minute de rumoare – unii avocaţi începuseră deja să discute cu vecinul de masă, despre beneficiile ‘volatile’ ale loialităţii: cum le măsori, cu ce KPIs, cum le compari cu cele ale competitorilor şi cum le converteşti în cash flow – în sala se făcuse linişte. Avocaţi cu portofolii impresionate, ascultau şi luau notiţe.

Schema care mi-a rămas în minte citind notiţele acelui discurs e logică şi simplă: încrederea, convingerea că părţile sunt în aceeaşi tabăra şi ţelul comun – sunt cele trei principii pe care se bazează o relaţie de afaceri în care ambele părţi vor să-şi maximizeze câştigul pe termen lung. Subliniez orizontul de timp pentru că în absenţa acestuia schemă îşi pierde logică. Revin asupra acestui aspect mai jos.

Zilele trecute mi-au căzut în mână două articole. Ambele se refereau la situaţii de criză din care două companii au ieşit basma curată în loc să între în sevraj. Şi asta doar pentru că învestiseră în loialitate. În 1982 Johnson & Johnson a fost la un prag de colaps atunci când cineva a infestat cu cianură un lot de aspririne produs de companie, ducând la moartea a 7 persoane din Chicago. Imediat ce a aflat că produsele sale sunt cauza acestor morţi suspecte, Johnson & Johnson şi-a asumat public responsabilitatea pentru incidente, a demarat investigaţii, a retras de pe piaţă capsule de aspirina în valoare de 100 mil USD (!), a anunţat cetăţenii prin intermediul media să nu mai consume acel tip de capsule şi a lansat o recompensă de 100,000 USD pentru cei care ar putea da informaţii despre producerea incidentului; era clar că fusese o acţiune premeditată.

Citeşte şi Capcanele contractului de muncă în care “se prind” și angajatul și angajatorul

În scurt timp criminalul a fost identificat iar compania a relansat pe piaţă produsul, de dată această ambalat într-un recipient care nu mai putea fi desfăcut decât dacă i se rupea sigiliul. Pe perioada crizei cota de piaţă a companiei, pentru aspirina, scăzuse de la 35% la 8% însă după lansarea pe piaţă a unui ambalaj mai sigur şi după asumarea responsabilităţi şi a costurilor retragerii medicamentului, Johnson & Johnson a ajuns în câţiva ani cel mai popular producător de aspirina în SUA. Subliniez încă o dată orizontul de timp în care a dat roade investiţia în loialitate. Avocaţii care au sfătuit compania să nu abandoneze nava pe timp de furtună ci să abordeze situaţia cu gândul la cumpărători, i-au sfătuit bine.

Un alt caz de ieşire spectaculoasă din criză, în contul loialităţii, este cel al firmei braziliene Semco care, atunci când şi-a anunţat angajaţii că trebuie să le reducă salariile cu până la 40% nu a întâmpinat rezistenţă. Angajaţii n-au demisionat, n-au făcut greve, n-au intrat în panică tipică unor astfel de momente ba chiar au solidarizat cu managementul.

Cum a fost posibil?

În perioada 1982-2003 cifra de afaceri a firmei care produce malaxoare industriale a crescut de la $4 mil la $212 mil, adică aproximativ cu 40%/an. Asta s-a datorat abordării neconvenţionale a directorului general, Ricardo Semler, care preluase conducerea de la tatăl sau şi a hotărât să schimbe stilul în care se desfăşurau operaţiunile în fabrică. A optat pentru o ‘democraţie industrială’ greu de implementat nu doar în mediul conservator din Brazilia ci şi în multe dintre fabricile existente în oricare altă ţară. Semler le-a dat libertate muncitorilor să-şi stabilească singuri programul de lucru pe secţii: atât timp cât producţia era gata pe 31 ale lunii, puteau “juca tenis” până pe 30.

Surprinzător, n-au existat fricţiuni în cadrul echipelor şi nici abuzuri; în scurt timp echipele s-au organizat în aşa fel încât, deşi aveau mai multă flexibilitate în programul de lucru, randamentul era mai mare. Remuneraţia a fost legată de performanţă: secţia cu productivitatea cea mai ridicată primea în fiecare luna un bonus. La iniţiativa câtorva ingineri, Semler a finanţat un “Nucleu de Inovare” în fabrică, având că scop dezvoltarea de noi produse; succesul Nucleului a fost atât de rapid încât în câţiva ani 2/3 din noile produse lansate şi 2/3 din angajaţi aparţineau de acest Nucleu.

Citeşte şi Țări în care este aproape imposibil să fii concediat

Nu e de mirare că atunci când firma a avut nevoie de susţinerea angajaţilor, aceştia nu s-au revoltat. În 1990 din cauza crizei de capital prin care trecea Brazilia, multe companii au intrat în faliment. Angajaţii de la Semco înţeleseseră că tăierea salariilor era singura variantă prin care îşi puteau păstra slujba, şi cum firma îşi dovedise loialitatea faţă de angajaţi, aceştia au ales să o sprijine: au acceptat tăieri salariale mari în schimbul promisiunii că vor participa la împărţirea profitului firmei, şi au primit mandatul de a aproba, împreună cu managementul firmei, toate cheltuielile. În felul acesta puteau vedea că atât angajaţii cât şi managementul strângeau cureaua şi cei din urmă nu cheltuiau nejustificat într-o perioada când cei dintâi acceptaseră tăieri salariale. Ulterior, firma s-a redresat şi a continuat să crească.

Revenind la orizontul de timp, exemplele de mai sus arată că în lipsa loialităţii – un indicator ‘volatil’ dar totuşi măsurabil pe termen lung – firmele aveau toate şansele să intre în picaj. Ceea ce le-a salvat a fost înţelegerea faptului că investiţiile strategice nu se reduc doar la bani ci şi la relaţiile stabilite în timp cu principalii parteneri implicaţi.

Din nefericire, dorinţa de a face afaceri eficient conduce uneori la idea că odată factura plătită şi serviciul livrat, fiecare îşi vede de drum. Poate fi o atitudine viabilă într-o piaţă stabilă, unde calitatea serviciilor e clară încă înainte de a semna contractul, concurenta – mare, iar furnizorii unui anumit tip de servicii – complet interşanjabili. Nu e cazul în momentul de faţă, cu atât mai mult în domeniul serviciilor personalizate unde atât clientul cât şi specialistul au de câştigat pe termen lung dintr-o relaţie bazată pe loialitate.

Asta se aplică şi în avocatură. O relaţie bazată pe loialitate scuteşte ambele părţi de tatonările iniţiale din orice nou proiect, le permite să ardă etape şi să economisească timp (şi în cazul clientului, bani) atunci când e nevoie de decizii rapide privind mersul unui dosar. Nu în ultimul rând într-o astfel de relaţie, clientul ştie că avocatul îl va degreva găsind soluţii atunci când acest lucru este posibil. Astfel clientului îi rămâne timp să se ocupe de mersul propriei afaceri. Loialitatea este de fapt o investiţie cu impact financiar la fel de concret că orice altă investie. Diferenţa majoră este că nu apare în registrul contabil.

Diana Ursachi PR & Marketing Manager ONV LAW

Diana Ursachi are peste 10 ani de experienţă profesională în comunicare şi strategie de afaceri (analiză, dezvoltare, implementare, evaluare). A lucrat atât în mediul privat, cât şi în sectorul public şi non-profit, pentru organizaţii din Europa şi America de Nord. Între acestea se află Deloitte Consulting (Belgia), Guvernul Statului Oregon (SUA), Comisia Europeană (Belgia), Magyar Telekom (Ungaria) şi Fundaţia Soros (România).