Cum îşi asigură un retailer suportul pentru expansiune

Lanţul Mega Image a cunoscut o extindere agresivă, am putea spune. Cum a reuşit compania să ţină pasul din punct de vedere al nevoii de personal?
Din punct de vedere al personalului operaţional, care deserveşte magazinele, nu pot spune că am întâmpinat dificultăţi notabile, chiar dacă necesarul de personal, generat de expansiunea rapidă, a fost mare. Spre deosebire de anul 2008, de exemplu, când recrutarea în retail era mai mult decât o provocare şi consuma cea mai mare parte a energiei şi resurselor departamentelor de HR, pot spune că ulterior singura barieră a fost capacitatea organizaţiei de a „absorbi” şi filtra disponibilul de candidaţi de pe piaţă. Şi aici mă refer la dimensiunile echipei de recrutare, eficienţa procesului administrativ, capacitatea sistemelor şi programelor folosite etc.

În compania noastră, pentru a asigura necesarul de personal, considerabil mărit de ritmul expansiunii, am centralizat procesul de recrutare. Astfel, cu excepţia magazinelor din provincie, acesta se desfăşoară exclusiv prin echipa de recrutori interni. Măsura a fost luată şi în linie cu strategia companiei de a simplifica activitatea magazinelor astfel încât echipele operaţionale să se poată implica prioritar în activităţile generatoare de vânzări.

Concentrând activitatea de recrutare numai la nivelul specialiştilor pregătiţi să facă acest lucru, am asigurat un nivel de compatibilitate mai ridicat între candidaţi şi profilul dorit, astfel că erorile de recrutare au scăzut considerabil.

În plus, am optimizat transportul documentelor între magazine şi locul de înregistrare şi arhivare, respectiv sediul central. De asemenea, am mărit echipa de recrutori şi am redeschis biroul de recrutare, situat într-o zonă accesibilă a oraşului. Am asigurat şi training pentru managerii angajatori şi le-am pus la dispoziţie ghiduri de interviu pentru poziţiile deschise, ridicând astfel rata de succes a procesului de selecţie prin creşterea abilităţilor tuturor factorilor implicaţi în recrutare. Nu în ultimul rând, pentru optimizarea activităţii administrative de gestionare a datelor specifice, am achiziţionat şi implementat o aplicaţie IT.

O altă măsura a constat în selecţia atentă a furnizorilor de servicii aferente recrutării, cum ar fi serviciile de medicina muncii, ştiut fiind faptul că întregul proces administrativ ce intervine după finalizarea selecţiei nu este întru totul favorabil angajatorilor ce îşi doresc scurtarea perioadei dintre momentul deciziei de angajare şi cel în care angajaţii îşi pot începe efectiv activitatea.

În selecţia furnizorilor de astfel de servicii au atârnat greu criterii cum ar fi dimensiunile reţelei, modul de organizare a activităţii, capacitatea lor de a se adapta ritmului accelerat de acţiune cerut de compania noastră, flexibilitatea, capacitatea de a găsi soluţii rapide în situaţii limită şi deschiderea lor în a susţine o comunicare permanentă şi constructivă.

De asemenea, ca o soluţie inovatoare, am creat o echipă de lideri de integrare, ataşaţi departamentului de reurse umane. Aceştia îşi desfăşoară cea mai mare parte a activităţii în magazine şi au ca responsabilitate integrarea noilor angajaţi, în rândul cărora am constatat o fluctuaţie mare. Rezultatul a fost reducerea considerabilă a nivelului fluctuaţiei, cât şi o mai bună cunoaştere a realităţii din magazine.

Recrutarea este una dintre funcţiunile de bază ale departamentului HR, care are impact imediat în activitatea magazinelor. Este zona în care disfuncţionalităţile se văd imediat, iar consecinţele sunt palpabile, măsurabile în cifre exacte şi vizibile în vânzările magazinului. Fără a minimiza rolul celorlalte funcţiuni ale HR-ului, pot spune că, la fel ca în cazul salarizării, aproape tot ce face departamentul de Resurse Umane îşi pierde din importanţă dacă lucurile nu funcţionează cum trebuie în recrutare. Cel puţin în retail, unde chiar şi un om minus în structură poate avea consecinţe grave şi imediate asupra rezultatelor magazinului.

Care sunt posturile cel mai dificil de acoperit în retail şi în speţă în lanţul Mega Image?
Dacă nu am întâmpinat dificultăţi legate de numărul candidaţilor, au existat însă unele legate de calificarea şi specializarea forţei de muncă în ariile specifice retailului alimentar, cum ar fi în zona de brutărie. Aici suplinim lipsa angajaţilor calificaţi cu specializarea la locul de muncă prin echipele de formatori interni.

La fel, în cazul poziţiilor de management sau de specialişti, criza financiară a avut efectul opus, aceştia fiind mai greu de găsit în piaţă. Aceasta, pe de o parte, pentru că oamenii buni au fost păstraţi în companii, iar pe de altă parte, pentru că şi disponibilitatea acestora de a migra în alte companii a fost mai redusă, stabilitatea şi siguranţa locului de muncă fiind aspecte care au primat chiar şi în faţa unui pachet salarial mai avantajos sau a unor oportunităţi de dezvoltare reale.

Din acest motiv, dar mai ales pentru că în Mega Image există o puternică politică de promovare internă, ne-am concentrat prioritar pe angajaţii existenţi, la care, prin instrumente şi mijloace specifice, am identificat un potenţial real de a ocupa poziţii de management.
Aceştia beneficiază de programe de dezvoltare personalizate pentru fiecare nivel managerial şi arie de business, astfel încât la finalul acestora ei să deţină bagajul de noţiuni teoretice, abilităţi, competenţe şi informaţii de business necesare pentru a funcţiona eficient în noua poziţie.

Dat fiind însă planul de expansiune agresiv al companiei, specialiştii din echipa de training şi dezvoltare nu au foarte mult timp la dispoziţie pentru a pregăti candidaţii interni cu potenţial, astfel că avem uneori chiar şi mai puţin de 3 luni pentru pregătirea lor. Sigur, aici contează foarte mult şi experienţa deja dobândită în funcţia deţinută anterior, de obicei de nivel managerial imediat inferior celui pe care urmează să fie promovat.

Pentru un astfel de program de training este esenţial ca participanţii să aibă capacitatea de a învăţa rapid, dorinţă reală de a se dezvolta, dar şi deschiderea pentru nou şi toleranţa la schimbare. Efortul lor, dar şi al echipei de training, este considerabil dacă luăm în seamă faptul că, pe tot parcursul programelor de dezvoltare, care pot dura între două şi nouă luni (pentru funcţiile “middle management”), participanţii nu pot fi scoşi din producţie.

Retailul a fost şi este asociat cu fluctuaţia de personal. Cum arată lucrurile în compania dumneavoastră din acest punct de vedere?
În ultimii ani fluctuaţia de personal a scăzut considerabil, aceasta pe de o parte datorită unor aspecte favorabile din afara sferei HR-ului, iar pe de altă parte ca urmare a unor măsuri concrete. În afară de influenţa contextului economic, care a făcut ca stabilitatea locului de muncă să primeze în faţa altor aspecte, crescând retenţia angajaţilor, notorietatea şi cota de piaţă câştigate de Mega Image în urma expansiunii agresive au contribuit la imaginea noastră de companie stabilă.

În legătură cu măsurile specifice luate pentru reducerea fluctuaţiei, în afară de măsurile clasice, cum ar fi revizuirea politicilor de salarizare în comparaţie cu piaţa, revizuirea pachetului de beneficii şi adaptarea sa la nevoile angajaţilor, există şi măsuri care cred că ne diferenţiază. Una dintre acestea constă în atenţia acordată permanent atmosferei de la locul de muncă, un aspect care, deşi este adus de nenumarate ori în discuţie atunci când se vorbeşte despre metode de retenţie, este de prea puţine ori luat cu adevarat în serios. Aici mă refer la definirea unor iniţiative strategice concrete.

Considerăm că în condiţiile în care volumul de muncă este foarte mare, iar presiunea rezultatelor copleşitoare, aşa cum se întâmplă în zona de retail, crearea unor contexte care să permită ieşirea din tensiune şi stres, este esenţială pentru starea de bine a angajaţilor.

În plus, oferirea unor ocazii în care angajaţii să se cunoască şi altfel decât în contextul relaţiilor de muncă, de zi cu zi, ajută la îmbunătăţirea relaţiilor de colegialitate şi colaborare. Organizăm astfel numeroase evenimente interne cu diferite ocazii, în care ne implicăm toţi angajatii, cum ar fi sărbătorile religioase, zilele de 1 şi 8 martie, 1 iunie, dar şi evenimente de sărbătorire a succesului de business.

O altă măsură este comunicarea internă – un instrument poate mai rar utilizat pentru motivarea şi creşterea gradului de implicare a angajaţilor în tot ceea ce înseamnă viaţa companiei. Este un instrument cu „bătaie lungă” care, având în vedere dificultatea de a produce rezultate imediate, poate părea puţin atractiv pentru specialiştii de HR. Într-o lume a vitezei, o soluţie care promite rezultate pe termen lung poate fi uşor trecută cu vederea, însă odată ce apar, rezultatele sunt constante şi cu adevărat benefice pentru companie.

Cum arată componenta de Comunicare Internă în Mega Image?
Echipa de Comunicare internă este localizată în departamentul de HR şi este văzută ca resursă esenţială pentru atingerea obiectivelor legate de retenţie şi angajament. Din 2008 şi până acum am dezvoltat canale de comunicare, cum ar fi newsletter-ul online şi chiar o televiziune internă, prin care comunicăm transparent şi constant mesaje interne legate de strategia companiei, situaţia financiară, succesele de business înregistrate, proiectele în derulare, viziunea şi valorile etc. Folosim aceste canale şi pentru a transmite informaţii şi mesaje din partea echipei de management, asigurându-i astfel notorietate, care ajută la creşterea încrederii în deciziile de business…

Articolul se regăseşte integral în revista HR Manager, nr. 24, ediţia septembrie 2012.