Cum s-a reinventat cea mai veche companie din lume
Scăderea cererii de hârtie a fost o lovitură foarte puternică pentru Stora Enso. Până în 2011, gigantul de celuloză și hârtie – cea mai veche corporație din lume (anul 1288 figurează în documente drept anul creării "firmei") – a concediat peste o treime din cei 30.000 de angajați ai săi. Deși profitabilă din nou, compania a trebuit să se transforme într-o companie globală de materiale regenerabile.
Jouko Karvinen, directorul executivului în acel moment, și echipa sa au decis să nu depindă de consultanți, ceea ce ar fi fost la acel moment modalitatea tipică de funcționare. În schimb, ei au căutat să se reinventeze și să-și folosească proprii angajați, după cum explică Karvinen: "Nu am vrut doar să alegem manageri de rang înalt cu care am lucrat dintotdeauna, pentru că știm că, pentru a conduce transformarea companiei, aveam nevoie de perspective noi și proaspete ".
Printre numeroasele inițiative de începere a transformării, Stora Enso a adoptat o abordare nouă pentru gestionarea schimbării. Mai degrabă decât să numească manageri de rang înalt, o echipă numită Pathbuilder a fost formată dintr-un grup divers de persoane care să prezinte idei noi liderilor. Gândiți-vă la asta ca la un "cabinet care funcționa din umbră". Pentru a începe, echipa Pathbuilder s-a angajat să stabilească un nou scop și un nou set de valori ale companiei împreună cu proiectarea unui proces la nivel de grup pentru a implementa inovațiile perturbatoare și digitalizarea.
Pe o scară mai largă, grupul nou înființat a sprijinit transformarea companiei într-una globală de materiale regenerabile. În 2006, 70% din venituri și 60% din profiturile companiei au provenit încă din hârtie; astăzi,noile întreprinderi de creștere contribuie cu 67% din vânzări și 76% din profituri. Din 2011, prețul acțiunilor s-a dublat. Cultura evoluează și se îmbunătățește, după cum reiese dintr-un sondaj anual care urmărește principalele pârghii pentru transformare, inclusiv inovarea și sustenabilitatea, conducerea, echipa și angajamentul.
Iată cum au reușit ei să aducă firma pe calea cea bună cu programul Pathbuilder și cum îl puteți implementa în compania dvs.
O inițiativă de schimbare internă
Inițiativa a început cu un anunț pe intranetul companiei, unde toți cei din organizație a fost invitați să se adreseze programului Pathbuilder – o inițiativă de schimbare internă, concepută pentru a aborda unele dintre cele mai importante provocări cu care se confruntacompania în acel moment. Anunțul a sunat așa: "Întrucât punerea sub semnul întrebării a vechilor modalități de a face lucruri și de a găsi soluții noi și diferite pentru a satisface clienții,pentru acționarii și angajațiicompaniei a reprezentato provocare descurajantă, am ajuns la concluzia că echipa de conducere a Grupului are nevoie de ajutor".
Două sute cincizeci de angajați din întreaga organizație au solicitat să devină constructori de drumuri. În urma unui proces de selecție aprofundat, inclusiv interviuri, teste de abilități și un centru de evaluare, au fost selectați 16 participanți din diferite departamenteși niveluri de vechime pentru a lucra cu sponsori de top în decursul unei perioade de șase luni. Interesant este că mulți dintre constructorii de drumuri care au excelat în program nu au fost pe radarul sistemului de screening al celor talentați din companiaStora Enso.
La proiectarea călătoriei Pathbuilder, Stora Enso a făcut cinci alegeri care, combinate, au contribuit la succesul său în transformarea continuă a companiei. În primul rând, și cel mai important, bazându-se pe abordarea de auto-nominalizare, compania a reușit să profite de energia, diversitatea și competențele ascunse ale angajaților săi. Ca rezultat, Pathbuilder a reprezentat diferite funcții corporative, geografii și tipuri de personalități. În plus, participanții au venit dintoate nivelele ierarhice ale organizației. Pe măsură ce un participant a comentat această combinație,„am avut colegi de vârf cu o înțelegere aprofundatăa organizației care lucra alături de angajații recenți care au adus perspective externe proaspete. Acest amestec de perspective ne-a permis să prezentăm idei și recomandări neconvenționale, dar implementabile. „Ca dovadă a diverselor grupuri de talente formate, mai mult de 70% dintre constructorii de drumuri s-au mutat în poziții semnificativ diferite sau mai înalte, de cândau participat la program.”
În al doilea rând, echipa de conducere a fost implicată îndeaproape în proiecte, sponsorizând echipele de-a lungul călătoriei de șase luni și subliniind cât de importantă a fost inițiativa transformării companiei. Pe de o parte, aceasta a mărit vizibilitatea programului și i-a îndemnat pe cei mai capabili și motivați candidați să aplice. Pe de altă parte, sponsorii echipei de top au beneficiat și de interacțiunea continuă și intensă cu Pathbuilders. Când sponsorii au lucrat cu echipele lor și s-au angajat în discuții pe parcursul perioadei de șase luni, au fost provocați să deschidă potențialul noilor idei și, cu timpul, să dezvolte perspective și viziuni diferite ale afacerii. Datorită implicării lor active, sponsorii au fost în cele din urmă mai dornici să transfere recomandările proiectului în organizațiile lor de linie.
În al treilea rând, construirea proiectului în jurul provocărilor critice ale misiunii a fost importantă nu doar pentru a motiva participanții, ci și pentru a implicasponsorii de vârf pe o perioadă îndelungată.Dacă proiectele ar fi fost înființate în primul rând pentru învățarea participantului, așa cum se întâmplă adesea în programele de educație executivă, interesul sponsorului ar fi dispărut probabil după unu sau două runde. Cu toate acestea, deoarece sponsorii proiectului au văzut că provocările urgente sunt rezolvate, programul a devenit un instrument vital pentru a îiajuta să atingă obiectivele de afaceri. Un șef de birou comentează: „Inițial, a trebuit să-i constrângem pe colegii cu funcții mai marisă-și prezinte proiectele. După ce am fost martorii rezultatelor proiectului de-a lungul câtorva ani, în 2015 fiecaredintre noi au concurat în cele din urmă cu 14 propuneri, care au fost retrase direct din strategie, pentru unul din cele patru sloturi pentru proiecte".
În al patrulea rând, formarea intensivă a contribuit la accelerarea contribuției. Crearea unei echipe diverse, cu oameni foarte motivați, a fost completă, dar nu suficientă. Câțiva dintre constructorii de drumuri, deși inteligenți, tineri și energici, au avut o experiență minimăsau chiar deloclucrand în strânsă colaborare cu conducerea de vârf în ceea ce privește provocările extrem de complexe, ceea ce le-a permis să le îndeplinească. Mai concret, participanții au învățat abilități specifice, relevante pentru proiecte în domenii precum strategia, gândirea structurată, inovația, digitalizarea și conducerea,abilități foarteimportantepentru a putea lucra în mod eficient ca o echipă și pentru a naviga în dinamica și compromiterea dificilă a senioratului din echipade conducere. În fiecare grupă, constructorii de drumuri au fostconvocațiîntrei module de câte cinci zile, față în față, unde au învățat concepte relevante și au primit contribuții externe, pe care le-au integrat direct în activitatea lor de proiect.
În al cincilea rând, Stora Enso a urmărit îndeaproape atât impactul oamenilor de afaceri cât și cel al oamenilor din programul Pathbuilder. Lucrul în afara organizației de linie a creat un impact, dar și impact în sistem, deoarece a provocat metodele tradiționale de lucru. În special, procesul de auto-nominație a înălțat distribuția stabilită a puterii și simțul dreptului oamenilor, deoarece companiile ar numi în mod obișnuit oameni ca făcând parte din inițiative importante, în loc să le permită "doar câtorva" să șiaplice. Pentru a gestiona și a contracar și pentru a menține impulsul, impactul asupra afacerii a fost măsurat riguros prin urmărirea rezultatelor fiecărui proiect. Impactul asupra oamenilor a fost măsurat prin urmărirea numărului de participanți care au trecut în poziții considerabil diferite și / sau mai înalte în termen de 12 luni de la finalizarea programului. Aceste povești de succes tangibile au servit ca puncte de probă pentru a justifica și susține abordarea aleasă în timp.
Decizia critică care a făcut ca programul Pathbuilder să fie un programcheie pentru a conduce schimbarea în cadrul Stora Enso. A fost procesul de auto-nominație pentru participanți, ceea ce a permis diverselor echipe să aibă un background, o vârstă și experiență mixte. Cu toate acestea, această mișcare nu ar fi fost la fel de eficace și ar fi putut facerăucompaniei, dacă echipa de vârf nu ar fi luat deciziile prezentate mai sus.
Urmărirea îndeaproape a impactului eforturilor a fost una din pârghiile care au permis în cele din urmă programului Pathbuilders să contribuie semnificativ la călătoria de transformare a lui Stora Enso.
Sursa materialului: https://hbr.org/2018/01/how-the-worlds-oldest-company-reinvented-itself