Feedbackul constructiv este o artă
De curând a fost avansată pe un post în care trebuie să-i gestioneze mai mult pe oameni şi mai puţin produsele CISCO, iar presiunea responsabilităţii, de care nu se plânge, este diferită. „Ai 90 de zile să probezi dacă poţi aduce valoare într-un nou rol, să probezi dacă ai vreun impact asupra oamenilor”, spune Raluca, Partner Marketing Lead Central Europe la CISCO. Rezonanţa flamboaiantă a funcţiei nu-i este pe plac şi preferă să treacă direct la ce face. Să faci marketing la CISCO înseamnă să relaţionezi cu clienţii, din perspectiva poziţionării produselor şi soluţiilor, dar şi să menţii o legătură foarte strânsă cu partenerii. Pentru că partenerii sunt cei care integrează diverse pachete care apoi sunt revândute utilizatorilor finali. CISCO, unul dintre liderii mondiali în domeniul soluţiilor şi echipamentelor de reţelistică şi comunicaţie, a intrat pe piaţa din România în anul 1999, fiind prezent cu un singur birou la Bucureşti, cu funcţie de reprezentare vânzări şi relaţie cu partenerii care integrează şi vând soluţiile către clienţi. Compania are un portofoliu foarte larg de soluţii şi produse. De pildă, integrarea unor sisteme de voce, video şi date.
Din portofoliul companiei se selectează produsele, iar partenerii le integrează în diverse pachete şi le vând. De aceea rolul Ralucăi, ca om de marketing, baleiază între zona de trainuire a partenerilor şi capacitarea unei comunităţi de oameni foarte importanţi care reprezintă braţul extins de vânzări.
Soluţii şi marketing
Marketing înseamnă promovare, comunicare, relaţionarea cu presa, evenimente, campanii etc. În CISCO, diferenţiatorul este că marketingul lucrează foarte mult în slujba vânzărilor, ajută la relaţionarea cu partenerii şi face legătura între companie şi utilizatorul final, explică Raluca. De exemplu, evenimentele organizate de ei sunt atât pentru clienţi, cât şi pentru parteneri. CISCO face şi echipamente hardware, şi softuri. Iar departamentul de marketing activează în zona de comunicare către alte companii sau instituţii. De aici şi complexitatea efortului. „Totul trebuie gândit astfel încât să te adresezi cu un pachet de informaţii complexe, tehnice, relativ greu de înţeles de cei care nu sunt într-o zonă tehnică şi care adresează un ciclu de vânzare foarte lung”, spune Raluca. Un proiect pe care ei îl fac nu este neapărat o tranzacţie de pe o zi pe alta, ci presupune construirea unei întregi arhitecturi şi a unei soluţii la clientul final. Clientul final îşi poate dezvolta reţeaua pe măsură ce apar nevoi noi de business. Dacă acum are cinci angajaţi, ulterior poate ajunge la o sută. Apar alte nevoi de comunicaţii, de securitatea informaţiei, alte nevoi de mobilitate. „CISCO e o companie foarte activă în lucrul de la distanţă, mobilitatea angajaţilor, soluţii de tipul bring your own device, cum facem să ne accesăm toate e-mailurile de pe dispozitivele personale, partea de comunicare la distanţă cu video de înaltă definiţie. Viziunea CISCO, o companie prin excelenţă tehnică, nu se rezumă la a fi un furnizor de echipamente, ci scoate tehnologia din zona ei de nişă şi arată care este impactul ei asupra vieţii noastre”, spune Raluca.
Partener marketing manager
Din iunie, Raluca se ocupă de marketingul pentru parteneri în Europa Centrală. Rolul ei este să traducă strategia companiei în relaţionarea cu partenerii din punctul de vedere al comunicării de marketing şi lucrul cu colegii din fiecare ţară pe aceste programe, propuneri, conţinut, resurse, pe care ei le au disponibile să ajungă la parteneri într-un mod optim. Ea îi ajută să-şi creeze propria platformă de comunicare. Adaptează strategia globală a companiei lucrând cu colegii ei din fiecare ţară, încercând să înţeleagă nevoile şi particularităţile fiecărei pieţe, oarecum diferite între ele, deşi uneori diferenţele apar acolo unde te aştepţi mai puţin. „Un partener din Germania poate să aibă aceleaşi provocări pe care le are şi unul din România.
Competitivitatea există peste tot, pieţele pe care evoluăm sunt mult mai dinamice, mai competitive, mai rapide decât acum patru sau cinci ani şi aşa se întâmplă peste tot. Există particularităţi. Plecând de la limba vorbită, trebuie să traducem anumite campanii în limbile tuturor statelor. Avem resurse să facem asta, felul cum selectăm conţinutul care este prioritar, cum alocăm resursele care sunt întotdeauna mai puţine decât cerinţele”, spune ea.
Strategie armonizată
La CISCO se pune problema unei strategii armonizate.Trebuie să promoveze un anumit tip de arhitectură sau de tehnologie, iar percepţia trebuie să fie unitară la nivelul regiunii din care fac parte. „Trebuie să selecteze nişte priorităţi, trebuie să le dea informaţiile de care au nevoie, trebuie să-i capaciteze pe parteneri – care trebuie să înţeleagă acelaşi lucru -, să le dea şi resurse, mai exact fonduri, plus capacitate de execuţie”, spune Raluca. Compania pune la dispoziţia partenerilor cele necesare pentru o campanie de marketing completă, inclusiv departamentele interne ale CISCO, sau angajează companii de comunicare externe. Se lucrează la acest tandem local, dar şi la cel regional, pentru că anumite decizii şi priorităţi sunt stabilite la nivel regional, dar cheia succesului stă în cât de bine armonizezi ce se propune la nivel internaţional (multiţară) cu ceea ce realmente serveşte nevoia de business local.
De la distanţă
Şi ea poate să-şi facă jobul fără să vină la birou, o tendinţă valabilă pentru mulţi angajaţi din zona de knowledge work, cei care lucrează cu informaţii, dar în echipe distribuite. Raluca spune că a fost foarte mulţumită de acest sistem de lucru, deoarece nu se putea vedea cu toată lumea. Acum lucrează cu 14 ţări, are o echipă de 11 oameni, care, fiecare, se află în altă locaţie. E în avion o dată la două săptămâni, pentru subiecte regionale, şi atunci când prezenţa ei nu poate fi contestată. Dar chestiunile tehnice, operaţionale, o treime din timpul ei profesional sunt video. Ideea de a fi în faţa unei camere şi de a discuta cu cineva de dincolo de Ocean îi este foarte familiară. De multe ori este întrebată unde este head quarterul CISCO pentru Europa. Foarte greu de spus că au aşa ceva. Au specialişti care coordonează programe de activitate care sunt… oriunde. Polonia, SUA etc.
„Nu contează atât de mult unde eşti, cât felul în care lucrezi, informaţiile de care dispui şi cum poţi relaţiona cu o echipă”, spune ea.
Despre feedback
„Trebuie să dai oamenilor zona de dezvoltare şi de desfăşurare proprie, să nu vii mereu cu răspunsurile tale. Mai degrabă să aduni resursele de care au nevoie ca să-şi dea singuri răspunsul.” E un lucru greu de făcut în practică, e de părere Raluca. Oamenii ştiu teoriile astea, dar feedbackul cu adevărat constructiv este o artă. „Există momente în care ţi-e greu să dai un feedback, pentru că ţi-e frică să nu răneşti pe cineva, ţi-e frică să nu aibă consecinţe mai mari decât problema în cauză. Te gândeşti cum să schimbi ceva în modul optim.”
Altă parte grea ţine de zona tehnică, pentru că tot ce înseamnă bugete, aprobarea sau integrarea acestor acţiuni ajunge tot în sarcina ei. Cu alte cuvinte, filialele din anumite ţări primesc nişte resurse, dar trebuie să şi le planifice şi să le agreeze împreună. Este muncă să împarţi resursele de la nivelul central, pentru nevoile ridicate la nivel local. Sunt mulţi oameni de adus la acelaşi numitor, iar peisajul este în continuă schimbare, dar, dacă nu planifici, te ia valul. E nevoie de un echilibru între abordarea conştientă a realităţii cu o planificare ce dă direcţie, dar să fie şi suficient de flexibilă încât să poată fi adaptată din mers atunci când logica o cere, când o cere partenerul, piaţa SUA, biroul local. Ei ca marketing sunt o organizaţie independentă de departamentul de vânzări, dar tot ce fac trebuie să servească businessul. „În ziua de astăzi, organizaţiile sunt mai fluide şi mai orizontale. Nu se mai merge pe ideea că eu sunt în vârful piramidei, ei îmi spun mie, iar eu le spun ce să facă. Trebuie să aduci în discuţie persoane relevante la momentul potrivit şi să te asiguri că nu ai uitat pe nimeni. Că poate veni cineva cu un punct de vedere foarte valid, dar nu-l mai poţi lua în considerare, fiindcă decizia a fost luată (de a investi într-un anumit proiect, de exemplu). E foarte important să ţii legătura cu realitatea.”
Raluca e foarte implicată în genul acesta de discuţii, inclusiv la nivel de ţări. Lucrează mult cu colegii, ca şi cum ar fi în aceeaşi barcă a execuţiei. Raluca spune că diferenţa mare este în gradul de awareness pe care trebuie să-l ai faţă de tot ceea ce faci. Multe lucruri depind ca lucrul să fie bine făcut, chiar şi detaliile, cum ar fi pe cine mai inviţi la o întâlnire sau cum poziţionezi o anumită prioritate. Transmiţi mai departe o decizie care vine dintr-o zonă corporate. Felul în care comunică acum este mai important pentru ea şi îl simte ca pe un efort suplimentar, în care trebuie să fie permanent conştientă de ea însăşi. Iar acest fapt cere timp, cere pregătire. A avut întâlniri obişnuite de lucru, dar a simţit nevoia să se pregătească, să ştie ce are de spus, cui, să-şi verifice detaliile tehnice, pentru că stătea de vorbă cu oameni care iau la rândul lor decizii importante, care pot afecta alţi oameni pe baza informaţiilor care vin de la ea.
Articol preluat din Revista Cariere de septembrie. Pentru detalii legate de abonare, click aici