Inovația colectivă (emergența ideilor creative) în mediul de business
Organizațiile viitorului vor trebui să ia în considerare riscurile implicate de faptul că acceptarea ideilor angajaților poate conduce la lucruri complet diferite față de cele intenționate inițial. Este exact cazul istoriei inventării SMS-ului, pe care inițial companiile nu au știut cum să îl folosească dar care odată intrat în cultura tinerilor a devenit unul dintre principalele mijloace de comunicare de astăzi. Este aceeași poveste ca în cazul telefoniei pentru care intenția inițială fusese aceea de asculta concerte de muzică de la distanță dar care ulterior a devenit unul dintre mijloacele de comunicare la distanță între oameni.
Inovația colaborativă
Scriam în articolele anterioare (aici, aici și aici), despre faptul că inovația de afaceri integrală, autentică, nu poate fi productivă în lipsa vreuneia dintre următoarele 4 condiții:
- Angajații să creadă că sunt creativi și să dorească să contribuie (Upper Left)
- folosind instrumente de gândire creativă și producând rezultate observabile (Upper Right)
- la împărtășirea împreună a unor experiențe și idei semnificative (Lower Left)
- în slujba unui scop și a unei semnificații superioare a muncii organizaționale. (Lower Right).
După ce anterior am parcurs primele două condiții (cadranul stânga-sus și cel din dreapta-sus), astăzi voi prezenta inovația de afaceri din perspectiva relațiilor creative, culturii creative (cadranul stânga-jos), în mediul de business. În acest cadran, din acestă perspectivă, creativitatea și inovația sunt înțelese ca "mintea creativă colectivă a unui grup de oameni".
Emergența creativă colectivă – la nivel macro
Atunci când luăm în considerare perspectiva culturală a creativității și inovației, ideea principală este aceea a polenizării ideilor (,,let ideas have sex"). Cu alte cuvinte, cu cât ideile noastre intră în con-tact cu ideile altora oameni, cu atât este mai probabil să apară idei noi.
Cultura este de obicei definită ca un set de norme sociale, tradiții, simboluri, mituri și imagini colec-tive arhetipale. Fiecare om aparține unui anumit număr de rețele culturale, începând cu cele foarte apropiate (familie, prieteni) și sfârșind cu cele mai extinse (organizație, națiune, umanitatea glob-ală).
Adesea, ideile creative revoluționare ale unora dintre cei mai cunoscuți reprezentanți ai umanității au fost trans-culturale, non-culturale sau nu au aparținut culturii timpului în care au fost create (anacronice). Cu cât este mai vie și mai dinamică rețeaua culturală din care provine un individ, cu atât sunt mai mari șansele pentru creativitate individuală. Într-un mod metaforic, cu cât o plantă își răspândește semințele mai departe în spații necunoscute, cu atât sunt mai mari șansele ei de a su-praviețui.
La un nivel macro, există diferențe notabile între culturile Vestice și cele Estice. În timp ce despre cele estice putem spune că sunt mai degrabă concentrate asupra naturii, cele vestice sunt centrate în jurul autonomiei și voinței individuale. Șansele pentru creativitate cresc în cazul unui individ care ,,vizitează" ambele tipuri de culturi. Una dintre ele apreciază libertatea drept o valoare fundamentală (masculină, Yang, Vestică); cealaltă apreciază stabilitatea (feminină, Yin, Estică). Polaritatea dintre ele dă naștere creativității. În orice caz, în ultimii 20 de ani, datorită digitizării și globalizării econom-ice, ele se întâlnesc adesea la nivel mondial, în interiorul piețelor și firmelor.
Diferențele culturale înseamnă diferențe dintre meme colective (seturi împărtășite de norme, tradiții, simboluri și feluri de gândire). Oamenii creativi care au marcat istoria universală au fost oameni universali, ce nu au aparținut doar unei singure culturi. Companiile moderne se folosesc de prezența lor trans-culturală sau supra-culturală, exact cu scopul de a spori inovația de business. Viitorul inovației în orice companie sau organizație este clar legat de abilitatea acesteia de a renunța la judecățile de valoare privitoare la anumite tipuri de clienți, piețe sau la originea angajaților lor sau a facilităților de producție, de abilitatea ei de a îmbrățișa diversitatea.
Emergența creativă colectivă – la nivel micro
Sistemul de operare Linux, Wikipedia, serviciile de taxi Uber, Airbnb, bicicletele de munte (MTB), muzica Rap, We Are Smarter Than Me – cartea despre inovația colectivă scrisă în mod colectiv, cu ajutorul câtorva mii de cititori-, software-ul Sugar CRM, www.marketocracy.com; www.zopa.com; www.threadless.com, reclama din 2008 la Super Bowl-ul american, procesul de creare al avionului 787 Dreamliner – toate acestea sunt expresii ale puterii creativității colective emergente. Și, în egală măsură, sunt expresii ale inovației disruptive venite din partea utilizatorilor și consumatorilor, nu a furnizorilor (organizațiilor).
La nivel micro, creativitatea grupurilor și a echipelor de lucru operează ca o ,,emergență colaborativă" (R. Keith Sawyer). Exact la fel ca în cazul muzicii de jazz, improvizației teatrale sau pur și simplu felului in care se joacă copiii, creativitatea este în primul rând un rezultat al colaborării culturale. Ceea ce este specific, spre exemplu, unui spectacol de improvizație teatrală este respectarea regulii ,,Da…, și, mai mult decât atât…" care înseamnă că niciunul dintre actori nu are voie să îl blocheze în vreun fel pe un altul. Această regulă simplă duce la crearea unor capodopere de creativitate pe scenă. În schimb, în companiile obișnuite, această regulă nu se aplică în niciun fel, ba dimpotrivă: toate procesele birocratice, organizarea ierarhică și ego-ul individual datorat în principal deținerii unei anumite funcții împiedică fluxul liber al ideilor noi.
„Rețeaua lichidă", așa cum a definit-o Steven Johnson în Where Good Ideas Come From, operează la acest nivel micro, reamintindu-ne de experimentul pe care Kevin Dunbar l-a efectuat asupra cercetătorilor din diverse universități și medii de cercetare academică, experiment în cadrul căruia specialiștii se întâlneau și organizau întâlniri în cafenelele universităților, loc în care își împărtășeau ultimele descoperiri sau cercetări, succesele sau eșecurile. Exact așa, într-un astfel de loc apar ideile noi. Și este exact același fenomen întâmplat la un nivel macro în istoria umanității (spre exemplu, cazul Renașterii sau Revoluției Industriale). Aceste descoperiri arată încă odată că orice nouă rețea neuronală (adică orice idee nouă) este o micro-reprezentare a unor procese macro care conduc la idei. Astfel de procese naturale sunt: polenizarea încrucișată, migrația speciilor, schimburile interregnuri, lanțurile trofice, chiar și mișcarea planetelor și coliziunea corpurilor cerești – care duc la formarea unor galaxii noi.
Concluzie
Noi înșine, ca specie suntem produsul emergenței colaborative.
Homo Sapiens era doar una dintre cele 10-15 specii de hominizi care trăiau acum 200 de mii de ani. Este cert faptul că doar specia noastră a deținut o abilitate superioară de a schimba informații între triburi și comunități, lucru care a ajutat-o să se dezvolte și să domine Pământul. Creșterea fantastică a numărului oamenilor se datorează capacității noastre de a face schimburi între resursele deținute. Atunci când oamenii lucrează Împreună, ei evoluează ca și specie.
Iată de ce orice guvern, partid, organizație sau companie care vrea să prolifereze în viitor va trebui să-și deschidă larg ușile către votanți, utilizatori și consumatori. Aceste organizații vor trebui doar să ,,asculte"; utilizatorii vor aduce inovația. Era jurnalismului așa cum îl știam a apus; oricine poate astăzi să scrie un articol pe un blog, să lanseze un material video pe YouTube care va face în câteva minute istorie. Era investitorilor de capital va apune: oricine poate cere finanțare astăzi pentru orice proiect, prin intermediul unei platforme (dintre cele aproape 3.000 la nivel global) cum este Kickstarter. Doar Kickstarter singur, de la lansarea sa în aprilie 2009, a finanțat peste 14 milioane de oameni cu mai mult de 3,7 miliarde de dolari în cadrul a 145.000 de proiecte (datele în timp real sunt aici: https://www.kickstarter.com/help/stats). Coloana lui Nelson din centrul Londrei a fost poate unul dintre primele proiecte finanțate de public, în 1840. Oxford English Dictionary a primit peste 6 milioane de participări din partea publicului, în 1850.
Definiția inovației interioare colective
Cu cât vei putea strânge laolaltă în companie mentalități mai diferite și indivizi reprezentând culturi diferite și cu cât vei amesteca mai mult fundalurile culturale ale acestor indivizi, cu atât îți vei spori șansele la o inovație de business mai mare. Circulația liberă a ideilor, mai ales a celor contrare, revoluționare, trăznite – duce la inovație.
Ce strategii poate alege leadershipul pentru a susține comportamentele creative?
Ca lider al unei echipe sau manager de business, îți poți spori șansele de producție a unor idei noi revoluționare pentru rezolvarea problemelor tale de business – atunci când îți vei convinge angajații să își discute în mod liber ideile și opiniile – între ei sau cu alții. În acest fel, în mintea fiecăruia dintre ei vor apărea idei noi, își vor forma obiceiuri noi și vor avea șansa să-și analizeze propriile lor idei și să se detașeze de emoția proprietății, devenind creatori colectivi.
1. Încurajează diversitatea culturală.
2. Apoi oferă-le un mediu de lucru care să faciliteze circulația liberă a ideilor.
Câteva acțiuni de cultură organizațională ce susțin strategiile de mai sus
1. Demolează toate ,,acvariile" și ,,vitrinele" (birourile șefilor) din organizație. Creează un singur mare spațiu de lucru pentru toată lumea. Când spun toată lumea mă refer inclusiv la membrii familiilor angajaților, la clienți și furnizori care ar putea lucra la distanță din cadrul companiei tale. Aruncă ,,birourile individuale" și creează în schimb locuri de adunare. Fă toalete unisex. Dă la o parte toate granițele vechi, auto-impuse, implicite sau explicite, determinate de vechi obiceiuri organizaționale.
2. Lasă-ți angajații să călătorească și să muncească din alte locuri. Întâlnirea și imersarea lor în alte culturi, le va aduce un spor de creativitate. Există un trend mondial al companiilor care aranjează și plătesc călătorii și concedii sau chiar expediții de lucru îndelungate pentru angajații lor, în alte părți ale lumii. Promovează ,,bonusuri de călătorie" în interiorul companiei și negociază discount-uri cu agențiile de turism și cu cele aeriene pentru destinații ,,out of the box". Pleacă cu echipa timp de o lună într-o locație neobișnuită din afara țării și munciți de-acolo.
3. Deschide compania către clienți, furnizori și oricine altcineva din afară. Formează echipe din oameni care nu au legătură cu afacerea ta. O privire proaspătă asupra unor probleme vechi va duce la idei proaspete, de la oameni care nu sunt în tranșee de o grămadă de vreme. Dacă domeniul afacerii tale este unul științific – poți invita la ședințele companiei artiști. Lansează proiecte ale companiei pe platforme de colaborare publică.
4. Schimbă complet sistemul managerial al companiei. Citește istoria unor companii ca SEM-CO, Morning Star, GoreTex, AES, FAVI, BSO/Origin, Patagonia, Sun Hydraulics, companii în care nu există ierarhie. Holacrație este cuvântul de ordine în aceste companii în care inovația este la ea acasă.
George Bragadireanu este consultant și coach certificat internațional pentru dileme de business, leadership și conducerea inovației organizaționale. Este primul autor internațional care propune aplicarea teoriei integrale în inovația de afaceri. Este fost director de bancă, actualmente antreprenor în educație, traducător al câtorva cărți despre leadership și inovație și autor al The Leadership Spark: The New Integral Technique To Ignite Your Creative, Innovative, And Strategic Leadership, educator și promotor al curiozității și leadershipului prin coaching. Are practici extinse în meditație, dans contemporan, improvizație teatrală, participă la concursuri de alergare montană și susține cauze sociale legate de performanțe excepționale ale elevilor români. Se declară fericit alături de cei doi copii și de soția sa implicată în activități de ecologie. Îl poți găsi pe www.georgebragadireanu.org și pe www.theleadershipspark.com.
Vă invităm să rămâneți alături de noi!
Abonați-vă la newsletterul nostru!
*Datele personale prelucrate pot fi: nume, prenume, adresa de e-mail, funcția pe care o dețineți în companie, numărul de telefon.