De la ”noul normal” la veșnicul natural
Am trăncănit niște ani buni pe tema asta și mi-am atras destule huiduieli, dar nu mă opresc din a spune că întoarcerea la birou este o dovadă de sănătate. Individuală. Colectivă. Predictivă. Profilactică. Personală. Organizațională. Morală. Pe termen lung și chiar pe termen mediu. Argumentele nu sunt ale mele. Mi-ar fi plăcut să fiu printre pionierii acestor idei. Eu doar le colez aici, încă o dată, pentru persoanele deschise să le citească, să reflecteze la acestea, să le internalizeze, să își imagineze consecințele lipsei de acțiune. Și fac asta din perspectiva unui om de știință și a unui om cu experiență de lucru cu organizații de peste 20 de ani, a dascălului care îi învață pe studenți Psihologia Muncii și Organizațională, a cercetătorului, a psihoterapeutului, psihologului clinician, însoțitorului în rol de antrenor personal (coach), a liberului profesionist, adică purtând mai multe pălării. Și le-am înșirat aici, nu ca manifestare narcisică, ci pentru ca să asigur cititorul că am luat în considerare toate aceste perspective atunci când formulez opiniile de mai jos.
Burnout, o posibilă nouă pandemie
Există, la nivel global, un interes din ce în ce mai ridicat, în rândul companiilor, de a-și explica descreșterea nivelului de productivitate din ultimii doi-trei ani, după ce, în pandemie (anul 2021), acesta a bubuit. De asemenea, există din ce în ce mai multe semnale că noua pandemie se va numi ”burnout” și mulți nu-și explică de ce, din moment ce angajații au optat (și li s-a respectat dorința) de a lucra hibrid. Tendințele de a întoarce oamenii la birou sunt extrem de recente, dar această dezvoltare legată de epuizare e un proces ce a început acum ceva timp. Nu în ultimul rând, există preocuparea, printre angajatori, că și-ar pierde angajații cei mai buni, dacă i-ar întoarce la birou, precum există și tendința companiilor globale (în special din domeniul tehnologiei) să concedieze masiv. Și nu în ultimul rând, ci, poate, de fapt, primul, există nevoia angajatorilor de a măsura costurile legate de fenomenele asociate muncii hibrid și a comparării acestora cu economiile pe care companiile le-au făcut renunțând la spații de birou, într-un moment în care nu intuia aproape nimeni schizoidia la care companiile, care acum și-ar dori să aibă angajații înapoi la birou, nu mai au unde să și-i cheme și se confruntă cel puțin cu elemente legate de justiția organizațională.
Jumătate din acest articol ar putea fi înțesat cu referințe ale acestor cifre ce vor urma. Vă spun doar că au fost zeci de surse, studii globale pe care m-am bazat în alcătuirea acestui material, alături de care am integrat date culese de colegii noștri specializați în psihologia muncii și organizațională, din România. Descriu o serie de concluzii și, evident, invit cititorii la o analiză critică a acestora.
Iată câteva dintre tipurile de costuri asociate aranjamentelor de muncă de tip hybrid & remote și de care puțini angajatori sunt cu adevărat conștienți.
Pentru angajatori, costurile din spatele muncii de tip hibrid & remote sunt asociate cu ratele de burnout în creștere, care presupun costuri de îngrijire medicală, costuri datorate pierderii productivității și costul noilor angajări din cauza scăderii cifrei de afaceri. Fiecare angajat care părăsește compania poate costa între 50 și 70% din salariul anual. Stresul legat de pierderea productivității este raportat la cele 550 de milioane de zile lucrătoare pierdute anual, iar OMS estimează că, în consecință, se pierde 1 trilion de dolari în productivitate în fiecare an. În plus, burnoutul duce la angajați dezangajați, care ajung să-și coste angajatorul în medie 34% din salariul lor anual.
75% dintre echipele cross-funcționale sunt disfuncționale. 72% dintre întâlniri sunt considerate neproductive și o pierdere de timp. 54% dintre angajați pleacă frecvent de la ședințe fără a avea o idee clară asupra pașilor următori sau fără a ști cine ce trebuie să facă mai departe. În 2023, în Statele Unite, s-au cheltuit 37 miliarde de dolari cu întâlniri considerate inutile. 62% dintre angajați participă adesea la întâlniri fără un obiectiv declarat, iar 80% consideră că întâlnirile ar putea fi realizate în jumătate din timpul alocat, susținând ideea de a face 15 minute alocarea implicită în aplicația de calendar. În plus, 43% dintre angajați sunt nemulțumiți pentru că doar anumite persoane domină conversațiile și ei nu pot contribui, însă nici nu pot lipsi pentru că se activează, în special la angajații aflați în prima parte a carierei lor, fenomene de tip FOMO (fear of missing out).
Listez mai jos cele mai importante avantaje asociate cu aranjamentele de muncă flexibile și apoi vă și zic de ce există, în cazul fiecăreia dintre acestea, reversul medaliei (mult mai puțin strălucitor) și cum arată acesta.
1) Productivitatea – sunt voci care susțin că posibilitatea de a lucra de acasă poate conduce la o eficiență sporită în îndeplinirea anumitor sarcini, datorită unui mediu liniștit care permite concentrarea fără întreruperile specifice spațiilor de birouri deschise. Cu toate acestea, statisticile europene arată că productivitatea este în scădere începând din 2021 ajungând, în 2023, la valori subunitare, dacă ne uităm la anumiți indicatori precum productivitatea reală a muncii pe persoană și pe oră lucrată.
2) Autonomia este invocată ca beneficiu, angajații având libertatea de a alege un model de lucru care li se potrivește, ceea ce facilitează menținerea unui echilibru sănătos între viața profesională și cea personală. Aș atrage atenția cu privire la faptul că autonomia nu ar fi potrivit să fie pentru toți angajații un beneficiu. Este necesar un grad ridicat de maturitate profesională pentru a accesa acest beneficiu. Nota bene: A nu se confunda autonomia ca beneficiu sau drept, cu autonomia ca nevoie a fiecăruia la locul de muncă. Oferind autonomie mai repede decât un angajat este gata să o gestioneze, este exact cum, de exemplu, un părinte ar oferi întreaga lume unui copil, iar acesta ar fi copleșit și alienat de atâtea decizii pe care trebuie să le ia singur. Invit pe fiecare dintre cei care au pe limbă să conteste acest fapt, să facă un exercițiu de sinceritate și să spună dacă ei sau oamenii la care se gândesc că ar putea accesa un astfel de beneficiu ar putea, relaxat, să activeze în contexte organizaționale de tip VUCA ( volatile, incerte, complexe și ambigui). Dacă răspunsul este nu, autonomia nu e pentru ei.
3) Atragerea și menținerea angajaților în organizație. O altă perspectivă îngustă asupra acestui subiect consideră că flexibilitatea oferită de modul de lucru remote & hybrid este un factor atractiv pentru atragerea și menținerea forței de muncă valoroase, permițând recrutorilor să ofere acest lucru ca beneficiu și să atragă talente din diverse locații geografice. Poate singurul lucru mai puțin îngust este legat de aspectul geografic, deși tind să cred că anumite spații geografice induc în persoană un anumit ritm pe care o companie ar putea să nu fie foarte interesată să îl acceseze. De exemplu, caracterul molcom al satului sau micului oraș de munte ori stațiunii balneoclimaterice nu prea merge cu dinamismul specific marelui urban. Să revenim la atragerea și menținerea angajaților care vin doar dacă li se oferă munca hibrid. A… nu vin pentru dezvoltare (a lor sau a afacerii)? Nu vin dintr-o convingere personală sau mânați de un factor de personalitate, așa cum este conștiinciozitatea? Nu vin nici măcar pentru valorile organizației? Vin dacă pot sta acasă și lucra de acolo? De ce, dacă sunt contractați 8 ore /zi, nu ar dori să muncească acele 8 ore într-un mediu desemnat acestui obiectiv: spațiul profesional? Le-aș atrage aici (din nou, căci am mai făcut-o) atenția angajatorilor care instalează hamace, mese de ping-pong și terase nesfârșite la serviciu (sunt, de altfel, mult mai multe elemente), în vederea asigurării wellbeingului și creării unui spațiu familial. La nivel subtil, ajutați la instalarea confuziei între spații! Căci spațiul de birou este un spațiu profesional, asociat în mod natural cu acțiunea, conștientizarea, raționalitatea și nu un spațiu de odihnă, ca cel de acasă, care ajută la relaxare, pasivitate, somn (atunci când starea de conștiință este suspendată) și emoționalitate. Și mână în mână cu acest subiect vine și 4) Îmbunătățirea echilibrului între muncă și viața personală. Alt mit ar fi că lucrul în format hibrid poate permite angajaților să-și gestioneze mai eficient timpul și să acorde atenție atât activităților profesionale, cât și celor personale. Păi, în cel fel, faci tu, angajat cu 8 ore /zi, chestiuni personale în timpul dedicat muncii? A… mai faci pauze care sunt, iar spun, naturale? Da, e clar oricum, că și la serviciu cel mai conștiincios angajat nu muncește mai mult de 6 ore și jumătate (maximum), în medie, de fapt, două ore și cincisprezece minute, dar ești într-un spațiu și pe un timp pe care compania le plătește. Și are nevoie de implicarea ta, în activități profesionale, pe parcursul acelei perioade de 8 ore. Asta, evident, dacă, precum ziceau cei de la Inc., nu accepți munca asincron (pe tot parcursul zilei, când dorește fiecare). Căci, în acest productivity theatre (cum numește studiul Microsoft din 2022), nici angajații, nici managerii nu au încredere unii în alții (49% dintre manageri au nevoie să își vadă angajații muncind ca să aibă încredere că aceștia dau ce-i mai bun din ei vs. 36% înainte de pandemie, iar 54% vs. 38% spun că nu au vizibilitate cu privire la ceea ce fac efectiv angajații lor când muncesc).
Nu aș mai lua în discuție ideea 5) costurile de deplasare reduse pentru angajați, munca în format hibrid putând reduce costurile legate de transport /deplasare la birou, precum și să reducă pentru angajatori 6) costurile legate de infrastructură și spații de birou, care pot aduce economii semnificative. Las economiștii să facă aceste calcule. Eu pot aduce doar aminte că rupând segmentul de transfer de acasă la birou și înapoi, se pierd calități umane esențiale, precum răbdarea, abilitatea de a reprezenta situații sau acțiuni viitoare, incapacitatea de a te bucura, odată ce dorința devine realitate, pentru că dorințele nu mai devin realități în timp, ci instant, confuzia dintre sacrul unui spațiu cum ar fi cel intim, al casei, și profanul unui spațiu cum ar fi cel de la birou etc. Și mai vreau să adaug și că starea angajaților în pandemie s-a înrăutățit, a slăbit capacitatea de a se autoregla și răspunde realităților dure și asta nu duce decât în regresie, anxietate și depresie. Iar când ești anxios, nu prea poți să te dezvolți sau să dezvolți afacerea. 44% dintre angajați spun că stresul la locul de muncă a crescut ca urmare a pandemiei, potrivit sondajului EU-OSHA în rândul lucrătorilor Pulsul SSM , 46% au spus că se confruntă cu presiunea timpului sau cu un volum excesiv de muncă. 30% din respondenți au raportat cel puțin o problemă de sănătate (oboseală generală, dureri de cap, oboseala ochilor, probleme sau dureri musculare) cauzată sau agravată de muncă și, deși 59 % au spus că le-ar veni ușor să vorbească cu șeful sau superiorul despre starea lor psihică, 50% sunt îngrijorați că dezvăluirea unei afecțiuni psihice le-ar putea afecta cariera profesională. Înainte de pandemie, doar 5% dintre persoanele angajate și 7% dintre șomeri au declarat că sănătatea lor mintală era precară sau foarte precară.
Acum, 18% dintre angajați și 27% dintre șomeri spun că se luptă cu probleme de sănătate mintală. Dar și starea medicală s-a înrăutățit: cercetătorii de la Stanford au identificat patru consecințe ale discuțiilor video prelungite, care au ajuns să fie cunoscute sub numele de „oboseala Zoom” (engl. Zoom fatigue). Aceștia au descoperit că 1) dimensiunea fețelor și intensitatea cu care ne privim unii pe alții este nenaturală, 2) că este obositor și nefiresc din punct de vedere mental să te poți vedea reacționând în permanență la ceilalți, 3) că mobilitatea noastră obișnuită este redusă dramatic prin videoconferințe și apoi 4) că sarcina noastră cognitivă devine mult mai mare atunci când ne bazăm doar pe comunicarea verbală.
Împreună cu profesorul universitar Delia Vîrgă, de la Universitatea de Vest din Timișoara, am condus o dezbatere la finalul căreia am concluzionat faptul că există soluții pentru traversarea acestei perioade și netezirea implicațiilor negative pe care „noul normal” le-ar putea avea pentru angajați, pentru angajatori, pe termen scurt și mediu. Pe termen lung, consecințe grave, dacă nu se acționează cât de curând. În primul rând, a) clarificați rolurile și permiteți cât mai puțină ambiguitate la nivelul juniorilor. De asemenea, b) alocați sarcini de lucru într-o formă gestionabilă, c) asigurați o comunicare constantă și eficientă, clară și concisă. Calibrați durata ședințelor. Creșteți d) gradul de conștientizare al angajaților voștri și asigurați platforme pentru exprimare. Aflați cine este în pericol (generații, muncă remote) și propuneți soluții profesionale pentru starea de bine a angajaților. Oferiți flexibilitate (munca hibrid) doar acelor angajați care o pot gestiona cu maturitate (nu uitați de VUCA!). Utilizați instrumente digitale de monitorizare și oferiți, în permanență, feedback. Gândiți-vă la sănătatea completă (fizică și psihică) a angajaților voștri. Și la natural. E mult până a-i înțelege toate definițiile, implicațiile, costurile, pe termen lung, acestei „noi normalități”. Și, așa cum nu ați lua decât în situații de extremă urgență un medicament netestat suficient, așa vă invit să nu faceți experimente pe angajați sau pe voi, ca oameni de decizie. Decât dacă vă asigurați (dacă aveți cum) că nu ajunge nimeni în faliment sau la balamuc.
Acest articol este preluat din ediția print a Ghidului MBA 2024
Pentru abonare, click aici
