Pentru a evolua, organizațiile au nevoie de lideri cheie, cu atât mai mult în aceste vremuri complicate
Decalajul semnificativ de pe piața muncii, atât în ceea ce privește cererea și oferta cât și competențele, a determinat multe organizații să acorde o atenție sporită atragerii și păstrării talentelor. Eficiența programelor și strategiilor de retenție ori recrutare depinde însă de cei trei actori implicați: liderii din C-suite, liderii HR și angajații. Și, în ciuda scopului comun – profitabilitatea businessului și protejarea forței de muncă – nu întotdeauna cele trei opinii și percepții sunt aliniate. Drept dovadă, concluziile ultimului raport Global Talent Trends, realizat de LinkedIn, unde apare o discrepanță majoră între prioritățile declarate ale liderilor și realitatea descrisă de angajați.
Însă e normal să apară astfel de discrepanțe, chiar și așa de mari. La aceeași temă se uită diferit decidenții strategici: executivii, pe de o parte, și pe de altă parte, beneficiarii, angajații. Și asta indiferent de cât de mică sau mare e o companie. Cunosc mulți antreprenori de IMM-uri în România care dețin sau/și conduc companii de 20, 50 sau 100 de angajați: ei spun exact ce spun executivii globali din raportul LinkedIn – că fac o prioritate din dezvoltarea și angajamentul oamenilor și fac multe acțiuni în acest sens. Dar când stai de vorbă cu angajații lor, aceștia spun lucruri de la polul opus. Așa stau lucrurile în viață: fiecare vede altceva, percepțiile și așteptările sunt diferite. Când sunt într-o poziție înaltă de putere, mulți oameni cred că arată suficient de multă considerație și generozitate față de cei pe care îi conduc, când, de fapt, lucrurile stau cu totul altfel. Inclusiv când vine vorba de dezvoltarea și susținerea evoluției angajaților!
Cum să își acopere nevoia de talente, având la îndemână două opțiuni, adică fie să recruteze specialiști/manageri care au deja în CV combinația perfectă de diplome și experiența de muncă necesară, fie să construiască în interiorul organizației un model de promovare internă bazat pe formarea de abilități, etică și valori, astfel încât să identifice talentul din propria curte și să investească în el? Cele două surse nu se exclud, ci se completează reciproc.
În anumite etape ale unei organizații, una din ele ar putea avea o pondere mai mare, în alte etape, s-ar putea ca cealaltă să trebuiască să capete o greutate mai mare. Oricum, trebuie să coexiste ambele strategii. Nu cred că vreo organizație pariază doar pe una din ele. Și nici nu există o rețetă infailibilă.
Lucrăm cu organizații care par a fi exact în momentul în care ar trebui să-și împrospăteze filozofia de leadership și strategiile de consolidare sau de expansiune prin aducerea unor manageri seniori din afara organizației. Și angajează astfel de oameni, dar inerția și forța de rezistență a întregii organizații încearcă să-i elimine pe cei noi – unul câte unul. Și de multe ori se întâmplă ca această înnoire să nu reușească. Ca să vorbesc doar de un exemplu: în cazul unei mari organizații din România, unde abia al 3-lea val de senior manageri aduși din exterior a fost de succes – și toate astea s-au întâmplat pe parcursul a doar 2 – 3 ani.
În același timp, cunosc multe exemple de promovări interne din middle management în top management. Unele foarte reușite. Altele, reușite cu un anumit tip de sprijin. Iar altele, nereușite. E normal să fie asemenea situații diverse. Pentru a scădea costurile și pentru a minimiza riscurile unei astfel de tranziții, un program de leadership development pentru cei în roluri de succesori e mereu binevenit – fie pentru a-i pregăti pentru un rol cu responsabilități superioare, fie imediat ce au fost numiți într-un astfel de rol. Așa cum îi auzim pe mulți clienți de-ai noștri, tema liderilor cheie, succesori pentru roluri de top management este una extrem de fierbinte și de actualitate.
Un client de-al nostru din domeniul logisticii s-a trezit că în plin proces de expansiune accelerată nu are liderii potriviți care să canalizeze energiile din organizație pentru ritmul intens necesar unui asemenea sprint. Succesele anterioare și poziția solidă în piață aduseseră o doză mare de confort la nivelul senior managementului. Anii au trecut, curiozitatea și apetitul pentru asumarea riscurilor și pentru experimentare au scăzut, prospețimea și vitalitatea organizațională s-au deteriorat încet-încet. Iar apoi, dintr-o dată(!), sub presiunea vremurilor tulburi prin care trecem, dar și a ambițiilor noilor proprietari, realitatea a arătat că… “Dar nu avem cu cine!”
Dintr-odată au fost evidente și dureroase ratele mari ale fluctuatiei de personal în special în segmentul specialiștilor buni, numărul mic de lideri dispuși să înceapă să construiască un nou capitol al organizației. A fost o surpriză neplăcută numărul și mai mic de lideri cheie, tot mai copleșiți de volumele mari de muncă, lideri care își pierdeau la rândul lor, de la o lună la alta, suflul, energia și angajamentul.
Ședințele cu grupul lărgit de manageri au devenit tot mai încărcate cu nemulțumiri pe care oamenii și le adresau unii altora. CEO-ului îi era evident că avea o susținere tot mai slabă pentru planurile pe care le avea de implementat. “Cu cine să o fac?”, mi-a spus într-o întâlnire. “Organizația nu mai are lideri care să inspire și care să fie preocupați să producă energia pozitivă de care avem atâta nevoie în jur, cu atât mai mult în vremurile de azi. Cum o să mergem mai departe cu toate planurile pe care le avem?”
Cred că programele de leadership development pentru liderii cheie și pentru succesorii celor din top managementul organizațiilor vor fi tot mai căutate. Atât de organizații, cât și de senior manageri. Indubitabil, pentru a evolua, organizațiile au nevoie de lideri reali, autentici, cu atât mai mult în vremuri complicate. Investiția pe care o organizație o face într-un lider cheie prin susținerea participării lui la un astfel de program va contribui la creșterea implicării personale, a loialității și a performanțelor acestuia ca lider. Dacă întrebați un CEO al unei companii sustenabile financiar și cu operațiuni eficiente cât ar plăti pentru ca unul dintre liderii lui cheie să se maturizeze, să învețe să câștige o susținere încă și mai bună și o implicare mai mare din partea celor pe care îi conduce sau din partea întregii organizații, veți descoperi că suma de 10.000 Euro pentru un program intensiv de 4 – 6 luni nu este chiar un obstacol real.
Una peste alta, cred că un astfel de program are o relevanță mare atunci când fructificarea lui este parte dintr-un plan agreat între un manager-participant și organizația care i-l propune.
Image by freepik
Acest material a fost preluat din Ghid MBA 2023.
Pentru a vizualiza un preview al Ghidului MBA 2023, click aici.
Pentru a achiziționa varianta print, click aici.
