De ce uneori este dificil să menținem o delimitare clară între muncă și timp liber | HR Wellbeing – Irina Șomănescu, HR Director, Regina Maria

Este esenţial sǎ înţelegem cǎ ideea de „muncă“ din prezent diferǎ semnificativ de cea de acum 10 sau 20 de ani, mai ales în ceea ce privește activitǎţile din zona „de birou“. Tehnologia, aplicaţiile pe care le folosim, fluxurile constante de informaţii și conectivitatea continuǎ – inclusiv prin e-mail, telefon sau reţele sociale – au modificat graniţele dintre muncǎ și viaţa personalǎ. Mai mult, modelele de lucru flexibile (remote sau hibrid), deși par avantajoase, au diluat aceste limite, fǎcându-le mai greu de menţinut.

Dar Irina Șomǎnescu, HR Director la Regina Maria, crede cǎ este important sǎ subliniem cǎ au existat dintotdeauna factori individuali și organizaţionali care au influenţat, în mod direct, aceste graniţe. Pe de o parte, sunt cei individuali:

• autodisciplina, modul de lucru, ambiția – mulţi oameni au dificultǎţi în a-și seta limite clare, fie din perfecţionism, fie din dorinţa de a fi mereu disponibili sau din teama de a nu pierde oportunitǎţi de avansare în carierǎ;
• cultura muncii – dacǎ o persoanǎ fie a crescut într-o familie în care munca era consideratǎ o valoare în sine, fie a fost obișnuitǎ sǎ lucreze peste program sau sǎ rǎspundǎ rapid la solicitǎri, acest comportament poate deveni un automatism greu de schimbat, care îi va fi caracteristic toatǎ viaţa, chiar dacǎ intrǎ într-o organizaţie nouǎ.

Pe de altǎ parte, existǎ cei de tip organizaţional:

• așteptǎrile nescrise ale companiei – chiar dacǎ nu sunt reglementate oficial, unele culturi organizaţionale încurajeazǎ implicit disponibilitatea 24/7;
• lipsa unor politici clare privind echilibrul muncǎ-viațǎ personalǎ – unele organizaţii nu descurajeazǎ practicile ne- sǎnǎtoase, precum e-mailurile trimise noaptea, meetingurile organizate la final de program, taskurile urgente trasate „de vineri pânǎ luni“, etc.;
• liderii și exemplul pe care îl oferǎ – dacǎ managerii lucreazǎ peste program, așteaptǎ rǎspunsuri rapide la orice orǎ și nu își iau aproape niciodatǎ concediu, acest comportament devine normǎ.

Și domeniul de activitate poate influenţa, la rândul sǎu, foarte mult aceastǎ graniţǎ. În sǎnǎtate, de exemplu, grija faţǎ de pacient nu poate fi pusǎ pe pauzǎ. De aceea, Irina Șomǎnescu crede cǎ delimitarea dintre muncǎ și timp liber nu este doar o responsabilitate individualǎ sau doar una organizaţionalǎ, ci o combinaţie între cele douǎ: „Angajatul are responsabilitatea de a-și defini limitele și de a le comunica clar, iarorganizaţia, prinmanagerii acesteia, ar trebui sǎ creeze un context optim care sǎ susţinǎ acest echilibru. Un echilibru real apare atunci când existǎ o culturǎ organizaţionalǎ baza- tǎ pe respect pentru muncǎ și timpul liber al oamenilor ei, dar și angajaţi care își stabilesc și își respectǎ propriile limite“.

AVEM NEVOIE, DE FAPT, DE WORK-LIFE BOUNDERIES

Modelul tradiţional de „work-life balance“, unde munca și timpul liber sunt clar separate, devine din ce în ce mai greu de susţinut, remarcǎ Irina Șomǎnescu. Flexibilitatea muncii a adus, în anumite industrii, avantaje semnificative, cum ar fi autonomia sporitǎ și eliminarea timpului pierdut pe drum, dar, în același timp, a dus la o estompare a limitelor. Mulţi angajaţi se trezesc lucrând în afara programului formal, iar spaţiul personal se transformǎ în birou. În loc sǎ avem „timp de muncǎ“ și „timp personal“, avem „muncǎ presǎratǎ printre activitǎţi personale“ și invers.

Flexibilitatea poate îmbunǎtǎţi calitatea vieţii pentru unii, dar poate fi și o capcanǎ – dacǎ nu este gestionatǎ corect. Așadar, Irina Șomǎnescu considerǎ cǎ un concept mai sǎnǎtos pentru 2025 ar putea fi „work-life boundaries“ – adicǎ gǎsirea unui mod de a integra flexibilitatea fǎrǎ a lǎsa munca sǎ invadeze complet timpul personal. Ea precizeazǎ cǎ organizaţiile care vor încuraja în mod autentic „dreptul la deconectare“, alǎturi de o culturǎ sǎnǎtoasǎ a muncii, vor avea angajaţi mai motivaţi și mai productivi.

„Cred cǎ un angajator care dorește sǎ creeze o culturǎ organizaţionalǎ ce respectǎ echilibrul dintre muncǎ și viaţa personalǎ trebuie sǎ meargǎ dincolo de simple declaraţii și sǎ promoveze un set puternic de valori care au în centru respectul pentru muncǎ și timpul liber al fiecǎruia, și, cel mai important, sǎ susținǎ aceste valori prin implementarea autenticǎ a unor politici și practici clare“, explicǎ Irina Șomǎnescu.

Dar cum aratǎ concret conceptul de „work-life bounderis“ la Regina Maria? De exemplu, pentru rolurile care nu presupun interacţiune directǎ cu pacienţii, angajaţii beneficiazǎ de un program de lucru flexibil. Aceștia pot începe ziua la birou oricând între 7.30 și 10.00 și își pot adapta orele de plecare în funcţie de nevoile lor. De asemenea, pot opta fie pentru un program standard de luni pânǎ vineri, fie pentru o zi de vineri mai scurtǎ, cu condiţia respectǎrii celor 40 de ore sǎptǎmânale.

În sediul central, de exemplu, la ora 19.00, luminile din birouri se sting și sunt înlocuite cu lumini ambientale – un semnal clar cǎ programul de muncǎ s-a încheiat. În plus, pentru personalul administrativ, este promovatǎ la nivel intern regula ca discuţiile legate de muncǎ sǎ aibǎ loc exclusiv în timpul programului, iar mesajele și apelurile în afara acestuia sǎ fie strict limitate la urgenţe.

De asemenea, managerii nu organizeazǎ întâlniri în afara programului de lucru și nu atribuie sarcini urgente la finalul zilei sau în weekend. Pentru a se asigura cǎ aceste principii sunt respectate, este monitorizat constant feedbackul angajaţilor prin sondajul anual de opinie. În plus, sunt organizate iniţiative periodice pentru a încuraja utilizarea integralǎ a zilelor de concediu. Compania oferǎ, de asemenea, traininguri despre gestionarea timpului și stabilirea limitelor, precum și suport pentru sǎnǎtatea mintalǎ – inclusiv sesiuni de coaching și acces la psihologi în cadrul companiei. Nu în ultimul rând, investiţia în automatizare se remarcǎ prin utilizarea roboţilor pentru sarcinile repetitive, reducând astfel volumul de muncǎ și permiţând angajaţilor sǎ se concentreze pe activitǎţi cu valoare adǎugatǎ.

S-au luat mǎsuri și pentru angajații care lucreazǎ în unitǎțile medicale, unde volumul de muncǎ este adesea intens iar responsabilitatea, extrem de mare: au definit cadrul pentru organizarea corectǎ a programului de lucru, cu grafice și ture bine stabilite, astfel încât angajaţii sǎ nu fie solicitaţi sǎ depǎșeascǎ programul fǎrǎ o motivare adecvatǎ, se apeleazǎ la angajaţi backup atunci când angajaţii și-au atins numǎrul de ore legale sau, pur și simplu, nu au disponibilitate de a acoperi toate turele, coaching și suport psihologic și, totodatǎ, focusul fiind pe calitatea muncii, nu pe timpul efectiv lucrat.

RESPONSABILITATEA LIDERILOR

Liderii sunt principalii responsabili pentru crearea unui context în care angajaţii sǎ simtǎ un echilibru real între muncǎ și viaţapersonalǎ, considerǎ Irina Șomǎnescu. Așadar, trebuie sǎ fie un exemplu prin propriul comportament: sǎ își limiteze comunicarea profesionalǎ în afara orelor de lucru, sǎ își ia concediu și sǎ fie disponibili doar pentru sprijin ocazional, demonstrând astfel cǎ deconectarea este normalǎ și necesarǎ. Totodatǎ, trebuie sǎ creeze un cadru care sǎ le permitǎ angajaţilor sǎ fie autonomi atunci când liderul lipsește. Mai mult, este nevoie și de mǎsuri concrete, puncteazǎ Irina Șomǎnescu, precum stabilirea unor așteptǎri clare privind disponibilitatea, programul de lucru și regulile pentru rǎspunsurile la e-mailuri sau mesaje în afara programului, asigurându-se cǎ nu se cere ca angajaţii sǎ fie disponibili dupǎ program sau în zilele libere, intervenind activ atunci când aceste graniţe sunt încǎlcate și evaluând performanţa în funcţie de rezultate, nu de numǎrul de ore lucrate.

În acest context, este nevoie de o redefinire a conceptului de performanțǎ și ajustarea așteptǎrilor organizaționale. Irina Șomǎnescu remarcǎ faptul cǎ multe companii asociazǎ performanţa cu volumul mare de muncǎ, disponibilitatea constantǎ și perfecţionismul, în loc sǎ o coreleze cu eficienţa, calitatea și impactul real. Aceasta duce la supraîncǎrcare mintalǎ și fizicǎ, ore lungi de muncǎ, presiune continuǎ și teama de a spune „nu“, fǎcând imposibilǎ o deconectare realǎ.

„O culturǎ a performanţei sǎnǎtoase poate fi creatǎ printr-o redefinire a performanţei într-un mod echilibrat, însǎ acest proces este complex și amplu și necesitǎ schimbǎri la nivel organizaţional, care pot dura ani în șir. Totul începe cu liderii. Dacǎ performanţa este definitǎ corect, angajaţii vor fi mai motivaţi, creativi și productivi pe termen lung, fǎrǎ a plǎti preţul burnoutului. Este important însǎ sǎ înţelegem cǎ și angajatul, la rândul sǎu, trebuie sǎ joace un rol activ în a menţine limitele care îi sunt confortabile pentru a nu aluneca în burnout. Din acest punct de vedere, vǎd un semn egal între efortul depus de angajat și cel al angajatorului, deopotrivǎ, pentru evitarea suprasolicitǎrii și epuizǎrii la locul de muncǎ“, explicǎ Irina Șomǎnescu.

CITEȘTE ȘI: Flexibilitate, conexiune și suport holistic | HR Wellbeing – Andreea Miron, EMEA People & Culture Director, Stefanini

Foto: Irina Șomǎnescu