Monica Banu: Cultura nu se scrie pe pereți. Se simte în engagement | OPINIE
Știi acel moment în care, la o cafea, un coleg spune: „Băi, îmi place aici. Simt că pot să fiu eu.“? Ăla e un semn că organizația are o cultură care generează engagement real. Nu pentru că are postere cu valori pe pereți. Ci pentru că acele valori se simt în decizii, în ședințe, în stilul de leadership și în micile interacțiuni zilnice.
Tot vorbim despre engagement – facem sondaje, măsurăm, întrebăm angajații cât de mult le place compania. Dar prea puțin ne întrebăm de ce engagementul scade în organizații unde, pe hârtie, cultura pare impecabilă.
Hai să coborâm discuția din teorie în realitate. Și să vorbim despre cultura trăită și cum influențează ea, concret, cât de mult le pasă oamenilor de ceea ce fac la job.
Cultura reală începe unde se termină prezentările powerpoint
Un exemplu simplu: într-o companie, pe slide-urile de onboarding scria „suntem o organizație cu o structura organizationala plată, cu o comunicare deschisă“. Dar în practică, oamenii nu se simțeau confortabil să contrazică un manager în ședințe, chiar dacă aveau un punct valid. De ce? Pentru că în trecut văzuseră ce pațiseră cei care au făcut-o.
Cultura reală nu e ce spunem că suntem. E ce tolerăm. Ce recompensăm. Ce lăsăm să treacă. Și engagementul e direct proporțional cu coerența dintre ce spunem și ce facem.
Engagementul e reacția oamenilor la mediul în care îi pui
Vrei angajați implicați? Pune-i într-un mediu care merită implicarea lor.
Asta înseamnă:
• un manager care oferă context, nu doar taskuri;
• o ședință în care poți spune „nu sunt de acord“ fără să îți tremure vocea;
• un mediu în care e safe să greșești, dar și în care e safe să strălucești, fără să simți că deranjezi pe cineva.
Într-o companie IT, engagementul a crescut vizibil după ce s-a schimbat o singură practică: board-ul a început să participe la demo-uri lunare cu echipele tehnice. Nu pentru a evalua, ci pentru a înțelege. Prezența lor a transmis că munca oamenilor contează. Și că leadershipul ascultă, nu doar decide.
Cultura nu e HR-ul. E toată lumea.
Un mit des întâlnit e că HR-ul „se ocupă cu engagementul“. Dar adevărul e că angajații își construiesc percepția despre companie din interacțiunile zilnice – cu colegii, managerii, procesele. Dacă cultura e una în care feedbackul e ignorat, în care greșelile se penalizează în loc să se înțeleagă, în care transparența e doar parțială… engagementul o să scadă, oricât de bine a fost formulat survey-ul.
Exemplu pragmatic: într-o companie de outsourcing, HR-ul trimitea sondaje trimestriale cu 30 de întrebări. Răspunsurile veneau, dar nimic nu se întâmpla cu ele. Când au redus chestionarul la 5 întrebări clare, și au început să organizeze workshopuri de follow-up, engagementul a început să crească. De ce? Pentru că oamenii au văzut că feedbackul lor contează. Nu cultura scrisă, ci cultura practicată.
Ce poți face, concret, dacă ești în HR?
1. Fii arhitectul experienței zilnice, nu doar al valorilor declarate.
Uită-te ce fel de comportamente sunt promovate, cine avansează și de ce. Cultura se vede în cine primește vizibilitate și sprijin.
2. Ascultă în profunzime.
Nu doar ce spun oamenii în survey, ci si ce nu spun în ședințe. Și, mai ales, de ce nu spun.
3. Fă un audit de coerență.
Pune pe o axă: „Ce declarăm că suntem“ vs „Cum ne comportăm“. E un exercițiu simplu și brutal de sincer.
4. Nu mai izola engagementul în Excel.
Construiește-l în parteneriat cu managerii, nu în biroul HR. Oamenii nu se raportează la HR, ci la liderul lor direct.
Cultura este infrastructura invizibilă a engagementului
Engagementul angajaților este un barometru al sănătății organizaționale. Cultura, la rândul ei, este aerul pe care îl respiri zi de zi în companie. Când cele două sunt în armonie, rezultatele nu întârzie să apară: performanță crescută, retenție mai bună, inovație și, poate cel mai important, oameni care vin cu plăcere la muncă.
Cultura se întâmplă oricum. Întrebarea e: construiești una care inspiră sau lași hazardul să o scrie pentru tine?
Foto: Monica Banu
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei HR Manager nr. 81