Anke Baak – Schouten Global: Învățarea are rol strategic în organizații
„Învățarea este singurul lucru pe care mintea nu-l isprăvește, de care nu se teme și pe care nu-l regretă niciodată”, spunea Leonardo da Vinci. În zilele noastre, când schimbările sunt atât de rapide și de profunde încât viitorul este întotdeauna prezent, învățarea este cheia continuității și a succesului.
Să învățăm despre învățare, așadar. Am discutat cu Anke Baak MSC – Vice President Global Clients, Schouten Global, lider european în servicii de training, cu sedii în Olanda, Germania, Polonia și China și cu o experiență de livrare în peste 60 de țări.
Pe 17 octombrie, Schouten Global a lansat Schouten Romania integrând Focus Plus, o renumită companie de training cu o experiență de peste 12 ani pe piața din România.
Anke Baak MSC – Vice President Global Clients, Schouten Global
Ce vă impresionează, în muncă și în viață?
Mă impresionează multe lucruri, atât în munca mea, cât și în viață. De fapt, îmi dau seama că, cu cât înaintez în vârstă, cu atât mai curioasă devin și înțeleg câte mai sunt de învățat și de descoperit. Ceea ce mă impresionează în organizații, care sunt ecosistemul meu, este ca oamenii să facă ce spun. Este atât de ușor să vorbim despre eficiență, despre strategie sau despre cum ar trebui să ne comportăm. Dar când oamenii chiar trec la fapte, când sunt autentici și fac ce spun chiar și când lucrurile se complică – atunci sunt cu adevărat impresionată.
De ce e greu să trecem de la vorbe la fapte? Și ce sfat le-ați da oamenilor, pentru ca ei să poată depăși obstacolele care le stau în cale?
Într-adevăr, există lucruri care fac ca oamenilor să le fie greu să treacă de la vorbe la fapte. În organizații, unul dintre acestea este ierarhia – de exemplu, este posibil ca șeful tău să aibă o opinie diferită de a ta și, chiar dacă tu crezi că nu aceea este direcția potrivită pentru viitorul companiei, nu vei spune ce crezi pentru că nu vrei să-ți superi șeful sau pentru că ți-e teamă de impactul pe care acest lucru l-ar putea avea asupra carierei tale.
Sfatul meu este ca oamenii să se gândească la valorile în care cred. În orice cultură este nevoie de curaj ca să spui ce gândești. Într-adevăr, în unele culturi distanța pe care puterea o creează între oameni este mai mare decât în altele – de exemplu, în cultura olandeză este acceptabil să-i spui șefului că nu ești de acord cu el și că ai o perspectivă diferită. Dar dacă ai fi trăit în China, cu 50 de ani în urmă, acesta ar fi fost sfârșitul carierei tale. Cu toate acestea, când e vorba de valorile în care crezi sau dacă este în interesul companiei, atunci este util să spui ce gândești.
Într-o echipă, puteți să cădeți de acord asupra regulilor de interacțiune (rules of engagement). Înainte de a începe să lucrați împreună, puteți decide în ce fel vreți să colaborați, cum vreți să comunicați. De exemplu, în sesiunile noastre, noi întrebăm: Cum dorim să fim împreună? Vreți să stimulați deschiderea, vreți opinii autentice, vreți ca oamenii să-și împărtășească viziunea? Dacă asta vreți, atunci exprimarea opiniilor nu ar trebui să fie percepută ca un atac. Dacă lucrurile se complică, vă puteți reaminti unul altuia despre regulile de interacțiune asupra cărora ați căzut de acord la început.
Lumea se schimbă într-un ritm fără precedent. Cum se schimbă învățarea?
Și învățarea se schimbă la fel de repede. În multe cazuri, însă, încă nu s-a schimbat cum ar trebui. De exemplu, în multe situații, profesorul încă le vorbește elevilor din fața clasei, de unde le oferă o mulțime de informații. Se întâmplă asta, deși știm deja de multă vreme că oamenii învață făcând, experimentând. Cu toate acestea, iată, încă predăm și învățăm așa. Așa i s-a predat și fiului meu, în liceu. Dar lucrurile se schimbă foarte repede. Astăzi, copiii au informațiile în palmă, pe telefoanele mobile, prin urmare ei au nevoie de alte metode de învățare.
Când e vorba de învățarea corporativă, observăm că este nevoie să schimbăm modul în care organizăm învățarea.
De exemplu, există învățarea mobilă (mobile learning) – trebuie să ne asigurăm că informațiile de care au nevoie angajații noștri sunt disponibile întotdeauna și peste tot, că le sunt mereu la îndemână.
De asemenea, vorbim despre asistență la execuție (performance support) – dacă am ceva de făcut și la un moment dat nu mă descurc, nu mai sunt nevoit să stau până vine superiorul să-mi explice, ci pot accesa, de pe mobil sau de pe orice alt dispozitiv, un sistem de asistență unde găsesc informațiile de care am nevoie ca să-mi continui treaba.
Există și RV – În cadrul evenimentului de lansare a Schouten Romania am făcut o scurtă demonstrație a unui instrument RV. După o sesiune de învățare față în față, le oferim participanților ochelari RV și aplicația aferentă, pentru ca aceștia să-și poată continua pregătirea acasă sau oriunde în altă parte. De exemplu, tehnicienilor li se arată cum se fac reparațiile cu ajutorul ochelarilor RV, care iau locul manualelor și programelor de instruire la clasă.
Pentru a ne dezvolta abilitățile de relaționare cu oamenii trebuie să primim în mod repetat feedback cu privire la situații cât mai similare cu cele din viața reală, care să trezească în noi același tip de reacție emoțională. RV este un instrument foarte bun în acest sens și face ca acest tip de învățare să fie mai scalabil. În plus, costurile sunt mai mici, iar oamenii au oportunitatea de a continua să exerseze.
De exemplu, astronauții pot utiliza RV pentru a exersa ieșirea în spațiu și executarea de reparații în condiții extrem de specifice. Am încercat și eu asta odată și chiar m-am simțit ca și cum aș fi ieșit în spațiu. Purtam chiar și un costum de astronaut, totul părea foarte real. În felul acesta, dacă exersezi de 20 de ori, atunci când vei ieși cu adevărat în spațiu vei putea executa reparația cu ochii închiși. Sigur, în trecut, riscurile aferente erau mult mai mari, pentru că executarea reparațiilor nu se putea realiza decât direct în spațiu.
Așadar IT-ul este foarte necesar în acest proces de schimbare, dar este nevoie și de psihologi și de specialiști în educație, care să colaboreze și să creeze, împreună, un nou mod de a învăța.
Cum se construiește o cultură de învățare într-o organizație?
Aceasta este preocuparea multor specialiști din domeniul dezvoltării resurselor umane (HRD), precum și a CEO-ilor, pentru că învățarea are rol strategic în organizații. Viteza cu care învață angajații tăi este un atu strategic. Așadar, ce poți face tu pentru ca viteza de învățare să crească? Cheia este cultura de învățare. Poți să ai cei mai grozavi traineri și poți să ai tehnologie de ultimă oră, dar dacă în organizația ta nu există o cultură de învățare, atunci acestea vor rămâne fără rezultat.
Există câteva lucruri pe care le pot face în acest sens oamenii din management și cei care se ocupă cu dezvoltarea resurselor umane. Primul dintre acestea este să susțină ideea fundamentală că învățarea dezvoltă afacerea. A învăța înseamnă a munci – contrar opiniei unor oameni, care par să creadă că atunci când tu participi la un curs de training e ca și cum ți-ai lua liber de la serviciu, treaba ta va rămâne nefăcută, iar la întoarcere tu va trebui să recuperezi timpul pierdut. Această abordare este foarte demotivantă pentru cel care învață.
În realitate, învățarea este esențială, este cel mai de seamă lucru pe care-l poți face. Iar ca să dezvolți acest proces, nu este suficient să-i trimiți pe oameni la cursuri și la sesiuni de training sau să delegi în totalitate unei alte persoane responsabilitatea transmiterii de informații. Învățarea trebuie să aibă loc tot timpul, peste tot.
Așadar, senior și middle management-ul trebuie să știe că învățarea este muncă și că învățarea are valoare de business.
Un alt element important este că oportunitățile de învățare trebuie să fie disponibile în companie, pentru toți oamenii. Învățarea nu ar trebui să fie o opțiune numai pentru câțiva aleși – oamenii cei mai performanți, liderii etc. În realitate, toți oamenii creează și produc pentru companie și toți oamenii creează valoare adăugată pentru clienți. Fiecare angajat trebuie să fie luat în considerare pentru a fi inclus în procesul de învățare. Ar trebui să existe oportunități de învățare pentru toată lumea.
Al treilea element este faptul că trebuie să înveți din greșeli. Pe vremuri, greșelile erau ceva îngrozitor, iar ascunderea greșelilor era o practică obișnuită. Dar astăzi trebuie să inovăm repede, pentru că schimbările se produc repede. Așa că trebuie să experimentăm și trebuie să eșuăm repede și din timp, ca să învățăm rapid din greșelile noastre și să facem schimbările și adaptările necesare pentru a găsi soluția bună cât mai repede posibil!
Astfel, oamenii din echipa de management trebuie să învețe din greșeli și să fie un exemplu în acest sens – ceea ce nu-i ușor, pentru că ei sunt obișnuiți să fie „cei mai deștepți elevi din clasă” și să fie „cei care le știu pe toate”. Prin urmare, liderii trebuie să spună: „Și eu trebuie să învăț” sau „Nu sunt cel mai priceput în acest domeniu. Sunt eu CEO, dar unii oameni din această organizație știu să facă asta mai bine decât mine, așa că îi voi lăsa pe ei să vorbească și să se ocupe de asta.”
De asemenea, liderii trebuie să dea un exemplu de smerenie și să-și recunoască greșelile atunci când le fac, să comunice ce au învățat din greșelile lor și, desigur, să comunice cum le-au reparat. Sigur, orgoliul e un obstacol în acest sens, așa că liderii trebuie să se ocupe și de dezvoltarea lor personală.
Dar dacă liderii nu sunt un exemplu de comportament adecvat, atunci ce așteptări pot avea de la ceilalți? Vulnerabilitatea presupune curaj.
Al patrulea element este crearea de comunități de învățare, pentru ca oamenii să se poată ajuta între ei. Trebuie să învățăm atât de multe și atât de repede, încât nu mai putem aștepta tot timpul ca un trainer sau un coach să vină să ne ajute. Trebuie să ne ajutăm între noi și să ne oferim unul altuia training și coaching. Pentru asta este nevoie de un mediu bazat pe deschidere și siguranță, care să asigure așa-numita „siguranță psihologică”. În multe companii un astfel de mediu lipsește. Cartea An Everyone Culture: Becoming a Deliberate Developmental Organization, de Robert Kegan, tratează foarte bine acest subiect și propune câteva principii utile, bazate pe observații făcute prin examinarea mai multor companii de succes. Robert și-a pus întrebarea: „Ce fac ei altfel?” și a inclus în carte răspunsurile pe care le-a găsit.
Dat fiind cât de repede se schimbă și evoluează lucrurile, cunoștințele în sine nu mai sunt un factor diferențiator pentru succes – pentru că informațiile sunt acum peste tot. Ce faci cu ce știi și abilitățile de relaționare cu oamenii sunt ceea ce face diferența.
Învățăm împreună și unii de la alții. Iar cauza multora dintre unghiurile noastre moarte sau a așa-numitelor slăbiciuni este, de fapt, o mare calitate. De exemplu, cauza unui comportament autoritar poate fi entuziasmul sau dorința de a performa, de a reuși. La rădăcina multora dintre slăbiciunile noastre este un punct forte. De obicei, tot ce avem de făcut este să utilizăm altfel acel punct forte. Este important să te accepți pe tine însuți și să nu acționezi împotriva pornirii tale naturale.
Cum descătușezi potențialul unui om? Dar al unei organizații?
Cheia este să-ți găsești „Steaua Nordului”, scopul, ceea ce te conduce pe tine, în viață. „Descătușarea potențialului” sună foarte bine, dar implică și multă muncă, trebuie să treci peste obstacole și să-ți înfrunți temerile.
De ce să facem toate astea? Răspunsul este simplu: pentru că unele lucruri sunt atât de importante, în viață, încât merită efortul. Iar procesul poate fi accelerat semnificativ dacă ai „o mână pe spate” (cineva care să te îndrume), dacă ai parte de experiențe de învățare semnificative și dacă echipa te susține. Acesta este motivul pentru care, la Schouten, noi nu formăm doar abilități, ci le oferim oamenilor și susținerea necesară pe parcursul călătoriei lor pentru a-și găsi „Steaua Nordului”. De asemenea, susținem organizațiile în vederea formării de echipe performante, cu o cultură de învățare excelentă, care să poată gestiona optim toate aceste aspecte. Devine din ce în ce mai clar că descătușarea potențialul unui om are mai mult de-a face cu identificarea și dezvoltarea punctelor forte, decât cu evidențierea și gestionarea slăbiciunilor.
Când este vorba despre organizații, lucrurile stau exact la fel. Trebuie să ne întrebăm: Care este scopul acestei organizații? Ce valoare adăugăm noi – nu numai în ceea ce-i privește pe stakeholderii noștri, dar și în lume? Care sunt, în acest moment, competențele noastre cheie și cum le putem canaliza cel mai bine? O astfel de perspectivă nu este numai un factor motivator, ci și un motor de declanșare a potențialului.
Astăzi facem afaceri la scară globală. Ce impact are globalitatea asupra dezvoltării organizaționale?
Globalitatea ne forțează să adoptăm mai multe perspective. Dacă lucrăm cu oameni din alte țări trebuie să învățăm să le înțelegem culturile. Aprofundarea unei alte culturi te îmbogățește foarte mult, te ajută să descoperi perspective total diferite. Dat fiind cât de complexe sunt societatea și în lumea în care trăim, a avea perspective multiple este o necesitate. Acest lucru este foarte important pentru organizațiile care doresc să se dezvolte și să inoveze.
Un alt aspect este că înțelegem din ce în ce mai bine cât de conectați suntem. Totul are impact asupra a toate. Ce facem și cum facem are impact asupra mediului înconjurător. Iată de ce este absolut imperativ să adoptăm o perspectivă mai amplă. Nu mai este posibil să-ți pese numai de binele tău –individual sau organizațional – și să te aștepți ca asta să aibă cele mai bune rezultate pentru toți.
Ce ați învățat despre învățare, din activitatea pe care o desfășurați?
Învățarea continuă să mă surprindă, iar acesta este un lucru bun. Tot timpul găsesc ceva nou de învățat. Devine din ce în ce mai clar că învățarea nu mai are un rol suplimentar, ci este însăși esența succesului nostru, a devenit vitală pentru companii și pentru rasa umană. Experimentele demonstreză că până și copiii și animalele, în anumite situații, dacă au de ales între hrană și o experiență nouă care le satisface curiozitatea, vor alege experiența. Este o nevoie primară, ce deservește schimbarea și prosperitatea rasei umane. De exemplu, mie îmi place foarte mult să urc pe munte și adeseori uit să mănânc din cauză că sunt mereu curioasă să văd ce voi găsi după următoarea cotitură, și apoi după următoarea, și după următoarea.
La ce ar trebui leadershipul să fie mai atent, mai sensibil, astăzi?
Sunt câteva lucruri la care liderii trebuie să fie mai sensibili. Unul dintre acestea este feedback-ul pe care îl primesc din partea echipei lor – pentru că nu este vorba numai despre ei, ci este vorba despre performanța echipei lor.
De asemenea, liderii trebuie să fie sensibili la imaginea de ansamblu.Trebuie să includă în ceea ce fac diversele perspective care formează imaginea de ansamblu. Pentru asta trebuie să pună întrebări, dar pentru asta ai nevoie de curaj, pentru că trebuie să fii pregătit ca apoi să faci ceva cu răspunsurile.
Cum putem determina care sunt valorile de învățare din cadrul organizației?
Două aspecte sunt foarte importante: să nu ai în vedere doar nevoile de învățare de astăzi, ci și pe cele de mâine; să-i implici pe stakeholderii principali.
În ceea ce privește nevoile de învățare, trebuie să te gândești la misiunea și la strategia companiei. Întreabă‑te care sunt cunoștințele și abilitățile necesare pentru realizarea strategiei. Trebuie să privești în viitor.
Când e vorba de stakeholderi, la Schouten sunt mai mulți cei pe care îi implicăm în acest proces: nu îi implicăm doar pe managerii de resurse umane, ci și pe managerii companiei – pentru că ei sunt cei care cunosc nevoile organizației – și, cel mai important, îi implicăm pe oamenii care urmează să învețe. Cu cât sunt mai aliniate nevoile de învățare cu ambițiile și dorințele oamenilor, cu atât mai mare va fi succesul intervenției, pentru că oamenii vor fi cu atât mai motivați să depună efortul suplimentar aferent.
Cum putem crea setul adecvat de instrumente de învățare în organizație – unelte, metode, servicii etc.?
Trebuie să pornim de la strategie și de la nevoile de învățare. În plus, și cultura companiei intră în această ecuație. Ce cultură de învățare avem și ce cultură de învățare vrem să avem? Ce instrumente avem și ce instrumente ne sunt necesare pentru a ne îndeplini obiectivele? Într-un fel sau altul, noi credem că printre acestea ar trebui să fie:
- Instrumente care evaluează nevoile de învățare și dezvoltare;
- Infrastructura de învățare – platformele IT, de ex;
- Conținut de învățare, disponibil oriunde și oricând;
- Călătorii de învățare – inclusiv sesiuni de impact față-în-față.
Pentru dezvoltarea abilităților de relaționare cu oamenii, credem cu tărie că este nevoie de interacțiune umană.
Cum învățăm astăzi? Care sunt cele mai noi și mai captivante instrumente și metode pe care le putem utiliza? Dar despre metodele viitorului ce ne puteți spune – cum credeți că se dezvoltă acest domeniu?
Astăzi, învățăm oriunde și oricând. Și vrem ca învățarea să fie personalizată și cu impact. Timpul este scurt, iar Google ne aduce toate informațiile la un click distanță. Atunci de ce aș participa la un curs din al cărui conținut jumătate nu prezintă interes pentru mine și care mă plictisește teribil?
Prin urmare, învățarea mobilă (mobile learning) și învățarea mixtă (blended learning) sunt o necesitate. În cazul nostru, învățarea mixtă presupune, adeseori, călătorii de învățare – care constă din intervenții online, față-în-față și la job. Informațiile pot fi împărtășite online, în timp ce comportamentele și abilitățile de relaționare cu oamenii se învață prin intervenții de impact față-în-față. De asemenea, gamificarea (gamification) și învățarea imersivă (immersive learning) sunt în plină dezvoltare.
Constatăm că numeroase experiențe de învățare încă sunt de tip vechi, dar acest domeniu de activitate se află în plină transformare. De aceea Schouten dezvoltă parteneriate cu organizații precum Crossknowledge (care dispun de conținut și de instrumente de învățare IT foarte bune), însă în programele de training față-înfață mai folosim, de exemplu, și actori și simulări de tip imersiv, pentru ca învățarea să aibă un impact mai mare.
Cum vă păstrați gândirea proaspătă?
Citesc, cunosc oameni diverși, particip la congrese, trăiesc din plin experiențe noi. Îmi place să mă înscriu în programe de învățare – pentru că învățarea îți menține mintea proaspătă și este lucru dovedit că și creierul funcționează mai bine dacă înveți mereu lucruri noi. Îmi ascult echipa și explorez gândirea oamenilor cu care lucrez. O altă metodă este să-mi golesc mintea, să mă relaxez, să mă bucur de natură pentru a mă recalibra și a mă împrospăta.
Denumiți câteva beneficii ale schimbării și perturbării.
În mod evident, shimbarea și perturbarea stârnesc creativitatea și inovația. Și ne învață să fim rezilienți și agili.
Ce vă entuziasmează la domeniul în care activați?
Faptul că trebuie să rămânem inovatori pentru a ține pasul cu nevoile de învățare ale organizațiilor și oamenilor și că trebuie să-i susținem pe oameni pentru ca ei să poată crea rezultate importante.
Ce speranțe aveți pentru Schouten Romania?
Sper că Schouten Romania va avea succes. Sper că le va ajuta pe companiile din România să-și dezvolte potențialul și că îi va ajuta pe omologii săi să-și dezvolte activitatea pentru ca să le putem împărtăși inovațiile și cunoștințele noastre despre învățare și dezvoltare, iar aceștia să le poată adapta la piața din România. Fiecare cultură este diferită, iar noi știm asta foarte bine. De aceea lucrăm cu parteneri locali, care să poată adapta la cultura locală ce am învățat noi. La rândul nostru, și noi învățăm foarte mult de la partenerii noștri.
Versiunea în limba engleză a acestui interviu o puteți citi aici: Anke Baak – Schouten Global: Learning Is Strategic in Organizations
Articol preluat din numărul 262, noiembrie 2019, al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici.