Avem în faţă un viitor tehnologizat, iar noi părem a fi marii perdanți

Şi totuşi, nu e ca şi cum noi am fi inutili în creșterea productivităţii industriale. Nicio maşinărie nu e în stare să trateze la fel de bine ca noi cu noţiuni precum: modă, excentricitate, „satisfacția clientului” sau ambiguitate.

Gândirea bazată pe algoritmi pe care sunt bazate maşinile pretinde că se poate ocupa eficient de „variance enlargement” – dar care este ceva total diferit de „variance reduction” în care într-adevăr excelează –, dar nu poate să facă lucrul acesta în mod instinctiv, ci doar se preface! („Variance reduction” şi „variance enlargement” se referă la metodele folosite pentru a creşte precizia estimărilor, astfel încât rezultatul previzionat să difere cât mai puțin de la cel real.).

Dispozitivele interconectate implicate în conversaţii purtate „de la o maşinărie la alta” pot optimiza ceea ce faci, când anume şi cât de mult, dar avem oare încredere în ele că se vor putea întreba vreodată: „La urma urmei, de ce facem asta? Şi de ce ne-am apucat de asta, până la urmă?” Noi, oamenii, suntem singurii care reflectăm, ne delectăm când se produce fenomenul serendipităţii, explorăm, suntem curioşi, plini de compasiune şi generoşi; nicio maşinărie nu a dat vreodată cuiva o a doua şansă, şi cu atât mai puţin o a treia şansă!

Şi atunci de ce ne simţim idioți şi nepricepuţi când vine vorba despre ceea ce ar trebui să fie denumit, într-un mod mai propriu faţă de sensul său actual, „Internetul Experienţelor Clientului”? De ce ne temem atât de mult, pe măsură ce pătrundem în viitor, de dislocarea angajaţilor talentaţi? Răspunsul se găseşte în interiorul organizaţiilor noastre! Ele, mult prea des, ne minimalizează în loc să ne înnobileze. Ele reduc şansele de succes ale ideilor noi şi concentrează atenţia liderilor, tot mai adânc, în interiorul organizaţiei în loc să o direcţioneze înspre în afară, unde are loc „adevărata acţiune”. Organizaţiile noastre ne „nivelează” în loc să ne multiplice potențialul, iar noi suntem cei care plătim preţul pentru faptul că favorizăm aceste inadvertențe.

Organizaţiile mari, complexe, birocratice, de tip „siloz”, nu se pot ajusta niciodată cu graţie la viteza şi complexitatea impuse de acest Internet al Experienţelor Clientului, care se extinde exploziv. În aceste structuri, conversaţiile nu sunt destul de incluzive, sunt lente și liniare. Drept urmare, cerinţele impuse de către noua tehnoeconomie erodează rapid capacitatea organizaţiilor noastre de a ţine pasul cu ritmul ei de evoluție.

Astro Teller, căpitanul Moonshots al proiectelor desfăşurate de departamentul de cercetare Google X, i-a oferit o explicaţie foarte eficientă scriitorului şi jurnalistului Thomas Friedman, pentru noua lui carte Thank You For Being Late. Teller a observat că nivelul complexităţii mediului creşte într-un ritm exponenţial, în timp ce competenţele organizaţiilor noastre cresc într-un ritm mult mai modest – or, aceste competenţe sunt legate de procesul de învăţare prin care trece fiecare individ în parte, proces care are nişte rezultate valoroase ce sunt împărtăşite cu alţii doar parţial şi, în plus, este zădărnicit de către inevitabilele constrângeri birocratice.

Singura cale de a sparge acest tipar, astfel încât să facem ca schimbarea să fie un pic mai uşor de stăpânit este să schimbăm modul în care concepem şi proiectăm organizaţiile din care facem parte: „designul” organizaţiilor noastre.

Ce-ar fi dacă organizaţiile noastre ar fi concepute, vorbind metaforic, după modelul unui creier în loc să fie concepute după modelul legiunilor din armata romană, creat cu aproape 2.000 de ani în urmă? Oare nu ar fi diferite, nu s-ar comporta şi acţiona în mod diferit? Nu am avea nevoie de nişte abilităţi noi şi diferite pentru personalul calificat cu care le înzestrăm şi pentru personalul care asigură conducerea activităţilor de zi cu zi şi conducerea strategică şi vizionară exercitată „de la vârf”? Nu ne-am simţi altfel dacă am lucra în asemenea organizaţii? Nu am lua nişte decizii diferite? Nu am participa noi, într-un număr mult mai mare, la un proces adevărat de luare a deciziilor, care ar avea sens şi pentru noi?

Ce-ar fi dacă am alege o altă metaforă de design: cea a unui portavion sau a unui incubator/accelerator, sau a unei platforme? N-ar fi organizaţiile noastre mai rapide, mai îndrăzneţe, mai dispuse să experimenteze, mai deschise şi mai incluzive? Nu am lua nişte decizii diferite? Nu am fi mai numeroşi cei care ne gândim la noi înşine ca fiind nişte „antreprenori”?

Metaforele de design, folosite în conceperea şi proiectarea organizaţiilor, sunt un factor care contează în crearea unei organizaţii cu performanţe ridicate, aşa cum a dovedit Gareth Morgan (profesor de comportament organizaţional şi relaţii industriale la Şcoala de Afaceri Schulich – o instituţie a Universităţii York din Toronto, n.tr.) în cartea Images of Organizations. Dacă am alege fie creierele, fie incubatoarele, inovaţia şi agilitatea ar fi partea de la sine înţeleasă şi automată a designului unei organizaţii în loc să fie o excepţie. Antropologul Chuck Farrah a făcute deja această analogie: „Dacă Silicon Valley ar fi un creier, n-ar fi lobul frontal sau celula creierului; ar fi o sinapsă, un conector”. La ce metaforă de design interesantă ar duce o asemenea analogie!

Dar noi opunem rezistenţă! Şi o facem chiar şi atunci când, alături de Ben Horowitz, partener şi cofondator al firmei de investiţii cu capital de risc Andreessen Horowitz, acceptăm faptul că: „Pentru construirea unei organizaţii eficiente este necesar cam la fel de mult efort pe cât este necesar pentru a construi una ineficientă”. Lucrul care ne lipseşte, ca lideri, este acea doză suficientă de curaj, precum şi de înţelegere profundă, care ne-ar fi necesară pentru a lua problema în propriile mâini şi a reproiecta organizaţiile în care trăim. Tehnologiile IOT şi „Big Data” sunt cu siguranţă sclipitoare de-ţi iau vederea, dar, la sfârşitul zilei, cea care captează valoarea nu este tehnologia în sine, ci organizaţia care o adaptează, o transferă în alte domenii decât cel în care este aplicată iniţial, apoi o oferă pe piaţă.

Dacă ne uităm în urmă, constatăm că schimbarea organizaţională a rămas în urma celei tehnologice cu câteva decenii, așa a fost și la sfârşitul secolului al XIX-lea, până când electricitatea a devenit o parte acceptată din fiecare organizaţie; și în anii ’70, pe măsură ce tehnologia de calcul computerizat a fost acceptată şi asimilată de-a lungul şi de-a latul economiei.

Şi totuşi, în ciuda acestor decalaje, întotdeauna există şi acele organizaţii care avansează rapid şi prompt în viitor: dintr-un studiu realizat de către Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică a rezultat că ritmul de creştere a productivităţii s-a accelerat la companiile „de frontieră”, care folosesc în modul cel mai eficient procesele şi tehnologiile, iar la restul companiilor acest ritm a încetinit. Cu alte cuvinte, productivitatea este trasă înapoi de inabilitatea jucătorilor care concurează cu jucători precum Amazon, Facebook şi Google, de a ţine pasul cu aceşti competitori redutabili.

În acelaşi linie de idei, economistul Brian Arthur, de la Institutul de cercetare Santa Fe, a adăugat Airbnb, Instagram, Snapchat și Uber la lista firmelor care au recunoscut avantajele efectelor reţelelor sociale şi ale câştigurilor care provin de aici, şi care s-au mişcat mai iute decât concurenţii lor.

Şi în toate acestea este vorba despre alegeri! Despre alegerea celor din conducere de a avea o companie şi o afacere diferite! Şi vedem acest lucru, de asemenea, la triada „Space X, Tesla şi 23andMe” în care angajamentele ferme şi consumul intensiv de capital sunt impuse de îndrăzneala viziunii, cu riscul ca aceşti factori să le facă să fie nişte start-up-uri antiprincipiilor „Lean”. Încă o dată, este vorba despre alegerea făcută de către oamenii din conducerea acestor companii şi de curajul directorilor executivi din top management de a lua măsuri care ar putea să fie considerate contra-curentului în mediul de afaceri.

Deloc surprinzător, când vine vorba despre leadership, Steve Jobs a fost cel care a înțeles că: „Pentru un artist, haosul este natural, iar el a fost, în esenţă, un artist deghizat în Chief Executive Officer”. Fiindcă maşinile detestă „haosul”, este greu de crezut că un algoritm poate juca acest rol cu la fel de multă graţie ca şi un artist în carne şi oase ce iubeşte cu adevărat haosul. Deci avem nevoie de mai mulţi „Chief Executive Officeri – artişti”, care se simt în haos „ca peştele în apă”, care sunt mai rapizi sau cel puţin se simt mai în largul lor, când au de-a face cu ceva necunoscut, şi care sunt dispuşi să se ajusteze la acest ceva necunoscut; care sunt mai degrabă nişte exploratori decât nişte exploatatori.

Bunul meu prieten, şi coleg din programul „Driving Strategic Innovation”, Duncan Simester, de la Sloan School of Management – MIT, a arătat recent că: „Mulţi directori executivi din companii mari au ajuns în poziţiile în care se află prin faptul că au excelat în «a face lucrurile să meargă şi a le duce până la capăt». Din nefericire, faptul că sunt mai degrabă înclinaţi să acţioneze decât să gândească îi lasă pe aceşti lideri în postura în care sunt slab «echipaţi» pentru noile roluri. Cum de am ajuns în situația în care managerii nu recunosc faptul că gândirea este o parte integrantă a jobului?”

Iar răspunsul este, bineînţeles: tot alegerea făcută de către management! Am eşuat atunci când ar fi trebuit să ne dăm seama că ar fi necesară o regândire a designurilor noastre organizaţionale, iar eşecul în a face o alegere este, în sine, o alegere! Competenţele organizaţionale nu vor recupera niciodată decalajul în care se află faţă de complexitatea mediului – aflată într-un proces de creştere accelerată – dacă nu va avea loc o reconsiderare serioasă a organizaţiilor în care tehnologiile noastre sunt generate şi „aduse pe piaţă”.

În cele din urmă, eşecul de a înțelege şi de a concretiza adevăratul potenţial al instinctelor noastre inovatoare rezidă nu în inteligenţa acestor tehnologii, ci în alegerile noastre proaste de leadership.

Deci data viitoare, când vom purta o discuţie complexă despre modul în care noile tehnologii vor schimba lumea, va trebui să ţinem minte că şi noi deţinem un instrument valoros care, în cele din urmă, va fi cel care hotărăşte cât de pline de succes se vor dovedi a fi sau nu aceste tehnologii.

Instrumentul despre care vorbesc este reprezentat de organizaţiile fără de care niciunul dintre aceste lucruri nu va avea loc, precum şi de „scenele” pe care oamenii din leadership îşi vor interpreta rolul. Fără oameni, visurile tehnologilor sunt condamnate să ducă la nişte performanţe dezamăgitoare, asta dacă dau cât de cât rezultat. Avem nevoie de mașini, dar haideţi să reținem că, dacă ne luăm în serios rolul de designeri ai organizaţiilor noastre, atunci nu vom fi perdanții viitorului „mai inteligent”.

William A. Fischer este profesor de management al inovaţiei la IMD. El conduce programul educaţional „Being Innovative – Global Leadership in the Cloud”.

Copyright: IMD Lausanne, Switzerland. IMD is a top-ranked business school.

Articol preluat din numărul 236/aprilie 2017 al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici.