Oamenii Digi, o echipă fantastică, o forță admirabilă!
„Tot ceea ce am experimentat în acest an ar putea fi descris ca un proces accelerat de change management”, afirmă Camelia Maria, director HR Digi | RCS&RDS.
În general a fost o perioadă dificilă, consideră ea, dar apreciază că, în industria telecomunicațiilor, efectele negative ale crizei au fost mai atenuate față de alte domenii. Fiind vorba de un grup cu peste 14.600 de angajați, mulți dintre ei prezenți constant în prima linie, în contact direct cu clienții, a fost nevoie de un efort susținut și măsuri imediate și de impact, pentru a putea asigura continuitatea operațiunilor în condiții optime.
Cum a influențat criza activitatea grupului, dar și ce ingrediente, principii și valori conține „dieta” ce menține sănătoasă organizația Digi, într-un interviu pe care directorul de Resurse Umane al grupului l-a acordat Revistei CARIERE.
În arhitectura sănătății organizației Digi, care sunt principalii piloni de sprijin?
Circumstanțele în care ne-am desfășurat activitatea anul trecut au influențat semnificativ modul în care atât eu cât și ceilalți manageri înțelegem conceptul și valorile unei organizații sănătoase. Astfel, unul dintre pilonii esențiali pentru noi îl reprezintă sănătatea fizică și emoțională a angajaților noștri pentru care am întreprins acțiuni substanțiale pentru desfășurarea activității în deplină siguranță.
Un alt pilon este reprezentat de modul în care compania încurajează dezvoltarea profesională, reușind să întrețină motivația și satisfacția angajaților, mai ales în perioade dificile. O companie care își respectă salariații, îi sprijină în a-și împlini potențialul profesional, fie evoluând ca specialiști, fie accesând arii colaterale sau roluri manageriale. Posibilitatea de evoluție reală rămâne un atu diferențiator pentru organizația noastră.
Ce a transformat criza în tot acest eșafod? Ce este reversibil, ce este ireversibil?
Cu certitudine, contextul de criză a schimbat modul în care angajatorul și angajații se raportează la nevoile lor. Întâi de toate, grija pentru sănătatea proprie, a familiei și a colegilor a devenit un element critic. Probabil, în timp, odată cu estomparea efectelor crizei, vor fi alte aspecte care vor focaliza atenția, însă deprinderile elementare de igienă și măsurile de precauție, exersate în tot acest timp, sperăm să rămână o achiziție permanentă.
O altă schimbare de impact a fost adaptarea masivă a muncii, fie prin tehnologizarea accelerată, fie prin flexibilizarea programelor de lucru sau regândirea structurii anumitor job-uri. Nu cred în revenirea la programe de lucru complet rigide sau ignorarea beneficiilor aduse de mutarea online a atâtor procese și fluxuri, toate acestea reprezentând un important imbold pentru evoluția oricărei companii.
În relațiile interumane, ce ar trebui să conțină dieta unei organizații sănătoase?
Interacțiunea de calitate, comunicarea asertivă și feedback-ul constructiv, bidirecțional, sunt esențiale. Încurajăm, în cadrul organizației noastre, competiția sănătoasă, productivă, menită să motiveze angajații în a fi mereu mai buni. În plus, proiectele interdepartamentale, provocările cu caracter multidisciplinar, contribuie la identificarea de soluții inovatoare și îmbunătățirea calității muncii în ansamblu.
Relevante în aceeași direcție sunt și acțiunile de dezvoltare personală și recunoaștere a performanței angajaților. Suntem încântați că, și în condițiile restrictive ale anului încheiat, am reușit să derulăm un program complex de învățare online – Academia Voce – care s-a desfășurat pe parcursul a 6 luni și în cadrul căruia cursanții și mentorii au parcurs 69 de module tehnice, module soft și sesiuni de coaching, însumând peste 480 de ore.
De asemenea, prin programul de recognition Digi Awards, am oferit ocazia angajaților noștri să se implice activ în recunoașterea și aprecierea celor mai performanți dintre colegi. Nu în ultimul rând, consolidarea continuă a principiului esențial al diversității de gen, vârstă, origini, proveniență, religie, capacitate de muncă, este un ingredient important în dieta unei organizații sănătoase.
Așa cum telemedicina are niște limite în relația medic-pacient și servicii, ce este cel mai greu de realizat în menținerea sănătății organizaționale în munca la distanță?
Subiectul, atât de actual și intens dezbătut, comportă o serie de nuanțări în funcție de profilul activității, istoricul organizației și angajaților în a experimenta o astfel de formulă de lucru, precum și contextul în care se desfășoară. În perioada pandemiei, munca de la domiciliu a însemnat, de fapt, munca alături de familie.
Astfel că, pe lângă beneficiul considerabil de a putea lucra în siguranță, alături de cei dragi, modalitatea aceasta de organizare a avut și inconvenientul nevoii de amenajare rapidă a unui spațiu de lucru adecvat, precum și al dificultății de detașare de contextul problematic de ansamblu. Din experiența echipelor noastre, comunicarea online a substituit cu succes interacțiunea directă inaccesibilă, însă, pe termen lung, a făcut tot mai vizibilă nevoia angajaților de relaționare directă, de a împărtăși colegilor și prietenilor de la birou preocupările, realizările personale. Izolarea de durată, într-un anume perimetru, fie el și propriul domiciliu, modifică rutina contactului social, nevoile fundamentale de afiliere și statut în grupurile din care individul face parte, având cel mai adesea consecințe nefavorabile.
Pe de altă parte, și din perspectiva managerilor lucrul de la domiciliu simplifică anumite elemente, dar privează relația cu subalternii de componenta personală, umană, ce definește interacțiunea directă. Categoric, nevoile de relaționare directă și eficiența lucrului de la distanță diferă foarte mult la nivel individual, aspect care, suprapus peste profilul fiecărui job, face misiunea liderilor foarte dificilă.
Așază, ipotetic, o radiografie a organizației tale din februarie 2020 lângă una nouă, din februarie 2021. Care sunt diferențele?
Tot ceea ce am experimentat în acest an ar putea fi descris ca un proces accelerat de change management. Am îmbunătățit multe procese, am abordat mai flexibil diverse elemente care funcționau tradițional prin prisma rutinei, am comunicat mai mult cu oamenii noștri și am avut mai multă grijă de sănătatea lor fizică și emoțională, ne-am extins operațiunile și am păstrat în centrul preocupărilor noastre clientul, care a avut atât de mare nevoie de serviciile furnizate de noi.
Și, pentru toate acestea, le mulțumesc tuturor colegilor pentru modul în care s-au implicat direct, pentru maturitatea și profesionalismul dovedite în continuarea activităților, chiar și în condiții care anterior ar fi părut de neimaginat. Am demonstrat că suntem o echipă fantastică, o forță admirabilă!
Gândindu-te la sănătatea organizației tale, ca lider HR, care sunt cele trei principii/valori de la care n-ai face rabat niciodată?
Etica muncii, standardele ridicate în exercitarea profesiei și atitudinea de team-player. Sunt convinsă că, dacă acestea trei sunt bine îngrijite și educate în fiecare angajat în parte, restul aptitudinilor pot fi dezvoltate în timp, astfel încât între organizație și angajat să se creeze o relație mutual benefică.
Cât de importantă ți se pare acum întoarcerea la birou? Ce scenarii de lucru are compania în calcul?
Este evident faptul că realitatea muncii din prezent nu mai este aceeași de acum un an. Lucrăm la elaborarea unor scenarii și, desigur, modalitatea în care vom înțelege să ne organizăm se va baza pe interesul și beneficiul organizației și al celor care o compun. Cum menționam și anterior, subiectul este unul complex, cu atât mai mult pentru organizația noastră care concentrează eterogen un conglomerat de activități, uneori din industrii diferite.
Astfel că, în mod cert, abordarea va fi una diferențiată în structuri hibrid sau unitare, după caz, în funcție de natura activității și de impactul în productivitate. Personal, apreciez calitatea muncii întotdeauna și am convingerea că omul muncitor, dedicat, ambițios, care-și face meseria cu responsabilitate și cu drag, o va face la fel indiferent dacă lucrează de acasă, de la birou sau de pe teren.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 271
Pentru abonare, click aici
