Investiția în oameni și tehnologie,  motorul inovației în BAT

Ambiția – motorul care îi impulsionează pe angajați să contribuie activ la creșterea și inovația companiei.

Curajul  – atributul care le oferă încrederea să-și asume riscuri, să exploreze noi direcții și să adopte decizii strategice capabile să remodeleze viitorul.

Rezistența – trăsătura esențială care îi ajută să facă față provocărilor.

Acestea sunt cele trei virtuți pe care BAT le apreciază și le caută la angajații săi, calități fundamentale care au demonstrat, de-a lungul timpului, că susțin succesul pe termen lung și constituie, practic, pilonii centrali ai unei culturi organizaționale robuste. Sunt însă și trei calități extrem de necesare într-o industrie marcată de transformări rapide și profunde, care impun ca angajații să se adapteze prompt și să identifice constant oportunități, o abordare care nu doar că promovează creativitatea și inovația, dar și consolidează angajamentul față de valorile și obiectivele companiei. Iar BAT aspiră să atragă astfel oameni excepționali, să creeze echipe profund angajate și să ofere un mediu de lucru în care excelența să fie normă.

Un deceniu de inovație

În ultimele două decenii, BAT a dezvoltat și implementat un portofoliu extins, cu produse inovatoare, constant aliniate cu preferințele în continuă schimbare ale consumatorilor. Tranziția aceasta este o parte integrantă a angajamentului companiei de a inova și de a oferi soluții cun risc redus pentru fumători, sprijinind astfel migrarea către un viitor fără fum. Investiția constantă în cercetare și tehnologie a propulsat, într-adevăr, inovația în prim-plan, însă adevărată forță care susține această creștere, consideră conducerea BAT, constă în recunoașterea și aprecierea echipelor și proiectelor inovatoare, ceea ce generează o cultura organizațională dinamică, ce se bazează pe câteva elemente-cheie: diversitate, incluziune, colaborare și învățare continuă. Astfel, compania propune să rămână lider în industrie, adaptându-se rapid la schimbările din piață și răspunzând constant cu soluții inovatoare la nevoile consumatorilor.

În plus, fiind o afacere globală, BAT recunoaște responsabilitatea pe care o are nu doar față de oameni, ci și pentru planetă. În acest context, inițiativa A Better Tomorrow are scopul de a transforma afacerea printr-o abordare mai sustenabilă, axată pe diverse aspecte care contribuie la crearea unui viitor mai bun și pentru oameni și comunități, dar și pentru mediu.

Cu o experiență de două decenii în BAT, Miki Oprescu este un actor important în transformarea companiei. În prezent, ea ocupa funcția de Regional Head of Planning & Business Intelligence, Americas and Europe Region. Dedicarea sa pentru inovație îi permite să răspundă rapid la schimbările din piață și să identifice oportunități de creștere, inspirând echipa să adopte soluții bazate pe date pentru a susține deciziile strategice și a promova un viitor mai sustenabil pentru companie.

Despre loialitate, motivație și oportunități, despre diversitate și provocările gestionării unor echipe multinaționale, despre inovație și adaptarea continuă la preferințele consumatorilor am stat de vorbă cu Miki Oprescu cu ocazia împlinirii a 20 de ani de când s-a alăturat echipei BAT.

Sunteți de peste 19 ani în această companie. Care sunt factorii cheie care v-au menținut motivația și angajamentul de-a lungul acestei perioade și ce aspecte ale organizației au contribuit la decizia de a rămâne alături de BAT?

Anul acesta, pe 7 septembrie am aniversat chiar 20 de ani de când sunt alături de BAT. Nu mi-am imaginat, în 2004, când am venit pentru evaluarea stagiaturii de marketing, că voi avea o istorie atât de lungă și bogată în BAT, dar iată că sunt tot aici, cu la fel de multă energie și curiozitate ca la început.
BAT este o companie extrem de dinamică, care oferă oportunități de dezvoltare și învățare continuă, care îți oferă șansa de a explora diverse departamente, de a gestiona echipe, de a lucra în mai multe țări cu oameni de naționalități diverse și de a avea acces la lideri cu cariere internaționale de la care poți învăța. Compania are o cultură organizațională deschisă, asta însemnând că poți oricând să îți exprimi opinia, de exemplu, dacă dorești să discuți cu managerul general, ușa îți va fi întotdeauna deschisă, trebuie doar să ai curajul să intri și să ai un subiect relevant.
M-am alăturat BAT deoarece mi-am dorit să lucrez în „Brand Marketing” și am avut oportunitatea de a gestiona dezvoltări globale pentru mix-ul de marketing al mărcii Kent, care a fost lansat în mai mult de 50 de țări la vremea respectivă. De asemenea, mi-am propus să învăț să formez și să gestionez echipe, astfel că am avut onoarea să conduc echipe de peste 30 de oameni cu naționalități diferite care lucrau în locații multiple: România, Italia, Ucraina.
BAT a știut întotdeauna să mențină vie provocarea în ceea ce mă privește și mi-a dat ocazia să mă simt ca într-o familie în echipele cu care am lucrat.

Ce înseamnă să fii român într-o poziție de top a unei companii multinaționale?

Probabil că am aceleași provocări și realizări ca orice alt manager de orice altă naționalitate într-o poziție de top. Cred că România este o pepinieră foarte bună pentru următoarele generații de top manageri în BAT. În cei 15 ani de experiență în BAT petrecuți în România, gestionând proiecte ale companiei în diverse țări, arii, categorii sau departamente, am avut șansa să recrutez și să susțin dezvoltarea și curba de învățare a mai multor oameni talentați, care acum sunt în poziții similare cu cea pe care o ocup. Cred că suntem o țară cu mult potențial în a crea următoarele talente pe scena de marketing și general management, deoarece generăm un grup puternic de oameni inteligenți și empatici, oameni care dețin o înțelegere solidă legată de „business” și people leadership.

În BAT, nu am întâlnit prejudecăți legate de naționalitate sau de gen, fiind istoric o companie diversă, prezentă în peste 100 de piețe. Avem o reprezentare puternică și în creștere în poziții de top pentru multiple naționalități și pentru femei. Ce contează este experiența, capabilitățile de leadership, gândirea strategică și, cu cât urci în poziții de management, contează expunerea și networking-ul. Abilitatea pentru networking și partea de a crea și menține legături de business pot fi ceva mai puțin confortabile pentru cultura noastră. Suntem o țară cu o expunere redusă la concepte precum corporație, capitalism, marketing, pe când țările vestice au deja o tradiție, vârfuri formate de ani de zile, comportamente adaptate și însușite pentru navigarea în mediul de business. Ca români, cred că trebuie să învățăm să facem mai mult și mai bine partea de networking, iar oportunitatea de a lucra într-un mediu internațional și într-o cultură organizațională precum cele oferite de BAT contribuie semnificativ la dezvoltarea acestor abilități.

Sunteți martoră a transformării companiei dintr-una care produce țigarete într-una care promovează un viitor mai bun prin intermediul unei lumi fără fum. Cum percepeți această schimbare majoră? Cum a afectat această transformare organizația în ansamblu?

BAT a creat prima țigară electronică în 2003. De atunci nu ne-am oprit și am creat un portofoliu puternic de produse cu risc redus* față de fumatul tradițional. Ceea ce ne face să inovăm și să mergem mai departe este faptul că există o cerere în creștere pe acest segment, iar oferta noastră își găsește consumatorul țintă. Am lansat produsele noastre cu risc redus* în 57 de țări până în prezent și suntem în continuă extindere. Generăm deja o cifră dublă de venituri din noile categorii, iar în regiunea noastră avem deja peste 20 de piețe cu 30% pondere a noilor categorii din cifra de afaceri. Strategia noastră diferită a fost să inovăm și să aducem produse și mărci în fiecare nouă subcategorie, iar ceea ce ne arată datele de consumatori și vânzări este că aceștia au tendința de a rămâne loiali unei singure categorii. Este, desigur, o schimbare majoră, o schimbare în bine, care face ca fiecare echipă și fiecare membru al ei să aibă un scop puternic, să se simtă energizați și inspirați.

Transformarea afacerii este esențială în tranziția către o lume fără fum, bazată pe știință, pe o bună cunoaștere a consumatorilor și pe inovație. În centrul acestei abordări se află cercetarea științifică care stă la baza noilor categorii de produse, ca element central al strategiei de reducere a riscurilor asociate fumatului. Ne-am asumat obiectivul ca 50 de milioane de consumatori să aleagă produsele noastre care nu implică ardere până în 2030 și ne bucură faptul că 26,4 milioane de consumatori la nivel global au ales deja aceste produse, care reprezintă 17.9% din veniturile grupului în prima jumătate a anului 2024. Ne dorim să devenim o afacere bazată preponderent pe produse care nu implică ardere și sperăm să creștem contribuția noilor categorii până la 50% din veniturile grupului până în 2035, ceea ce ar însemna că tot mai mulți consumatori fac trecerea de la fumat la produse cu risc redus*.

Nu doar compania s-a transformat, ci și munca s-a transformat semnificativ în acești ani. Astăzi, rolul dumneavoastă implică un stil de leadership adaptabil și inclusiv, care să susțină o colaborare eficientă între echipe cu diferite culturi, fusuri orare și moduri de lucru. Cum vă asigurați că stilul dumneavoastră de leadership sprijină dezvoltarea fiecărei echipe și a fiecărui membru și contribuie la atingerea obiectivelor comune?

BAT a fost întotdeauna o companie care a susținut diversitatea și flexibilitatea orarului de muncă. Nu suntem evaluați în funcție de cât timp petrecem la birou, ci în funcție de calitatea muncii noastre, a rezultatelor, a creativității și a viziunii strategice pe care o deținem. Odată cu pandemia, am asistat la o schimbare a mediului de comunicare: de la întâlniri în aceeași sală, am început să folosim mult mai mult mediul online. Noul mod de lucru cere o claritate bună a rolului și a obiectivelor personale pentru atingerea scopului comun. Așa cum știm, un „brief” bun reprezintă 50% din munca realizată.

Cât despre stilul meu de leadership, pot spune că el s-a transformat în timp, nu atât legat de noua modalitate de comunicare post-pandemie sau de schimbările din companie, ci mai degrabă odată cu maturizarea personală, cu învățarea continuă și prin interacțiunea unor noi culturi și naționalități cu moduri diferite de a privi lucrurile. Încerc întotdeauna să îmi cunosc toți membrii echipei, să le înțeleg nevoile de dezvoltare și așteptările lor legate de carieră. Prin feedback continuu și responsabilizare, încerc să le creez un mediu optim pentru evoluția lor profesională.

Diversitatea culturală a echipelor pe care le gestionați influențează atât dinamica, cât și performanța acestora. În acest mediu multicultural, cum ați reușit să integrați valorile comune ale organizației pentru a menține coeziunea și a atinge obiectivele?

În opinia mea, diversitatea culturală nu face decât să ajute dinamica și performanța echipei, deoarece aduce împreună perspective și rezolvări diferite pentru provocările pe care le avem. Atât timp cât ne clarificăm contextul, avem aceeași înțelegere asupra situației, discutăm deschis potențialele soluții și decidem împreună o cale de urmat, nu apar disensiuni în echipă. În plus, valorile organizației rezonează cu fiecare, din primul moment, deoarece sunt simple, intuitive și ușor de urmat. Aș putea să le traduc, dar sună mai bine în engleză: „truly inclusive”, „do the right thing”, „love our consumer”, „passion to win”, „empowered through trust” și „stronger together”. Pentru a întări legătura cu valorile companiei, acestea sunt parte din grila noastră de evaluare. În plus, împreună cu echipa de HR gândim proiecte cât mai relevante pentru colegii noștri pentru a face valorile palpabile, iar câteva exemple pot fi invitarea unor speakeri motivaționali care oferă exemple de atitudini și comportament în rezonanță cu valorile noastre, prin organizarea de team building-uri și training-uri, dar și prin crearea unui spațiu de lucru atractiv, care susține creativitatea, colaborarea și inovația în tot ceea ce facem. Recent a fost inaugurat spațiul de birouri din sediul BAT România, un exemplu extraordinar al accentului pe care compania îl pune pe echilibrul între performanța profesională și starea de bine a oamenilor. Colegii mei de la București se bucură acum de săli dedicate de training și întâlniri, dar și de o nouă sală de sport, pe care am s-o vizitez cu prima ocazie.

Într-o industrie aflată într-o continuă transformare, promovarea unei culturi a inovației joacă un rol cheie în menținerea competitivității și adaptabilității organizației. Care este abordarea dumneavoastră pentru a stimula și a susține inovația, asigurându-vă că organizația rămâne în avangarda schimbărilor din industrie?

În BAT, inovația apare ca un răspuns la schimbările preferințelor consumatorilor și ca urmare a evoluțiilor și dezvoltării tehnologiei. De exemplu, baterii mai performante și ergonomice ne dau șansa de a îmbunătăți dispozitivele de încălzire, apariția ecranelor cu dimensiuni mici și rezoluție înaltă ne-a oferit oportunitatea de a oferi consumatorilor un control mai bun asupra experienței (glo hyper pro este un exemplu în această arenă). Pentru noi, este critic să înțelegem cum folosește consumatorul produsele noastre, cum interacționează cu ele, cum putem aduce îmbunătățiri experienței și, în același timp, cum putem reduce profilul de risc și cum putem crește sustenabilitatea produselor noastre. De aceea, valorile noastre „love our consumer” și „do the right thing” sunt foarte importante. Avem departamente puternice de consumer insights, brand, innovation și science la nivel global. La nivel regional și local susținem dezvoltările globale prin studierea nevoilor care apar și a oportunităților, prin planificarea și lansarea efectivă a inovațiilor si înțelegerea performanței post lansare. Pentru piețele cheie, prin analize detaliate putem cere mix-uri specifice pentru consolidarea portofoliului și a răspunsului nostru la așteptările consumatorilor.

Cred că un rol important în susținerea inovației îl are în special cultura organizațională pe care o menționam anterior, iar BAT se bazează pe elemente – cheie precum diversitatea culturală și profesională a echipelor sale, dezvoltarea continuă, încurajarea oamenilor să ia decizii și să aibă inițiativă, investiții constante în cercetare și tehnologie și, mai ales, recunoașterea și aprecierea proiectelor inovatoare și a echipelor implicate, care fac de fapt posibilă această creștere.

Având în vedere provocările actuale din industrie, dar și evoluția percepției publice privind fumatul, care sunt principalele obiective pe care le aveți pe agendă pentru perioada următoare? Cum intenționați să abordați aceste obiective pentru a asigura succesul organizației, dar și pentru a îndeplini misiunea companiei de a construi un viitor mai bun prin intermediul unei lumi fără fum?

Toți avem același obiectiv la BAT, acela de a construi un viitor mai bun prin încurajarea a cât mai multor fumători către noile categorii cu risc redus* și de a-i ajuta să facă integral tranziția. Pentru a face acest lucru, trebuie să înțelegem ce produs, ce experiență se potrivește cu fiecare tipologie de consumator și care va fi momentul de consum. Cu cât noile categorii cresc din punct de vedere al consumului, cu atât observăm dezvoltarea nevoii de produse diferite pentru momente diferite: produsele cu aerosoli din tutun încălzit sau produsele de vapat sunt potrivite pentru anumite ipostaze de socializare sau de timp personal; pliculețele cu nicotină de tipul Velo se potrivesc pentru momentele în care îți dorești un ritual discret, în timpul navetei către birou sau al ședințelor. În acest context, împreună cu echipa mea de planificare și „business intelligence” la nivel de regiune, pot susține înțelegerea și articularea nevoilor care devin astfel centre puternice de oportunitate și de creștere a noilor categorii de produse. Modelând această creștere, pot susține prioritizarea eforturilor globale către inițiativele și inovațiile cu cel mai mare potențial în țările din regiunea AME. În termeni simpli, pot susține activ agenda de transformare și poziția de leadership a companiei.

*Bazat pe dovezile existente și presupunând o trecere completă de la fumat la aceste produse, care nu sunt lipsite de risc și provoacă dependență.

---