Arsenalul avantajului competitiv
Michael Porter a afirmat ca avantajul competitiv se imparte in trei categorii: vindeti la pret scazut, va diferentiati prin valoare sau va concentrati asupra unei nise de piata. Pentru diferentierea solutiilor complexe, am identificat sase surse principale ale avantajului competitiv, fiecare dintre acestea avand mai multe e l ement e – pe care le vom numi „arsenalul avantajului competitiv“. Acestea reprezinta instrumentele pe care le puteti folosi pentru a va diferentia sau pentru a crea valoare, insa doar in cazul in care le conectati la nevoile potentialului client.
Lantul valoric
Desi este important sa cunoasteti foarte bine compania in care lucrati, precum si oferta si tehnologia acesteia, a vorbi nu inseamna a vinde. Daca nu faceti altceva decat sa vorbiti unui potential client despre toate acestea, atunci cel care va conecta caracteristicile la beneficii va fi tocmai clientul sau chiar un concurent.
Sarcina agentului de vanzari consultativ este de a-si crea avantaje competitive prin produsul si solutia pe care le ofera si de a se concentra asupra problemelor de afaceri ale clientului. In plus, valoarea si avantajele competitive trebuie conectate cu agenda personala a indivizilor potriviti, pentru ca nu toti oamenii din firma influenteaza in egala masura decizia de cumparare si nici nu cumpara de la voi din aceleasi motive.
Avantaje diferite trebuie puse in evidenta in momente deosebite pentru oameni diferiti, solutia trebuie sa fie distincta fata de cea a concurentei, iar oportunitatea trebuie inchisa. Ceea ce inseamna ca responsabilul de dezvoltarea comerciala de astazi trebuie sa inteleaga mai bine activitatea si industria clientului decat o facea inainte.
Procesul de conectare a avantajelor noastre la problemele de afaceri mai este numit creare de legaturi. Acest proces aduce atat avantaj competitiv, cat si valoare. Daca un agent de vanzari ajunge sa creeze o legatura intre beneficii si agendele personale, clientul il va prefera pe acesta in defavoarea concurentilor sai. In cadrul vanzarii complexe de astazi, din cauza numarului mare de cumparatori si a solutiilor ample , aceasta aptitudine fundamentala de a conecta caracteristicile de beneficii a devenit o provocare puternica. Dintre sutele de beneficii potentiale pe care le-ati oferi, fiecare persoana din comitetul responsabil de achizitii este raspunzatoare doar de cateva beneficii care conteaza cel mai mult pentru ea – insa care sunt acestea?
O lumina puternica propagata printr-o lentila puternica poate crea prin ardere goluri in otel pentru ca este focalizata. Intrucat nu intelege problema de afaceri a clientului sau pentru ca nu poate conecta solutia la problema, o echipa de vanzari slaba este asemenea unei lentile concave – disperseaza valoarea in ochiul clientului in loc sa o focalizeze. E ca si cum te-ai uita in spate printr-un telescop. Clientii nu inteleg de ce ar trebui sa cumpere de la acest vanzator sau de la aceasta companie. Si deseori nici nu cumpara.
Capacitatea de a crea legatura necesara intre solutii si probleme de afaceri este atat de puternica incat nu ai intotdeauna nevoie de superioritatea produsului pentru a castiga (desi o echipa de vanzari are nevoie de ceva pe care sa conteze). Pentru a castiga nu aveti nevoie decat de o functie conectata la o persoana puternica la momentul potrivit. Numai asa puteti vinde mai mult decat altii.
O vanzare catre o firma de tehnologie inalta din Raleigh, Carolina de Nord, a fost pierduta in ultimul moment. De noua saptamani eram agentul de vanzari preferat pentru noua dintre cei zece membri ai comitetului. Cu toate acestea, agentul de vanzari al concurentului a identificat un aspect cheie pentru o persoana puternica si a fost acceptat primul. Acesta s-a dovedit capabil sa conecteze o functie de o problema strategica majora a vicepresedintelui, care la randul lui a putut convinge intregul comitet sa recomande agentul respectiv. Ironia sortii este ca si noi dispuneam de functia respectiva. Motivul pentru care am pierdut a fost incapacitatea noastra de a identifica problema stringenta, persoana puternica si de a ne stabili solutia. Prin urmare, am pierdut tranzactia.
Din cauza complexitatii acestor solutii, conectarea dinamica este o abilitate esentiala de care trebuie sa dispui in cazul unei vanzari complexe. Altfel, s-ar putea sa castige concurenta, iar clientii vor aduce consultanti externi care sa indeplineasca aceasta functie. Daca nimeni nu este capabil sa realizeze conectarea dinamica, atunci se intampla un lucru cumplit; si anume nu se intampla nimic. Daca nimeni nu realizeaza aceasta conectare valorica, atunci justificarea costului si propunerea de valoare nu sunt luate in considerare, preocuparea fata de riscul aferent proiectului creste, nimeni nu poate vinde in interiorul companiei directorului financiar, tranzactia stagneaza si nu se intampla nimic. Este o situatie la fel de rea ca si o pierdere pentru ca au fost cheltuite aceleasi resurse, iar clientul nu a cumparat nimic de la nimeni.
Daca este realizata cum trebuie, conectarea la problemele strategice creeaza nu doar avantaj ompetitiv, dar aduce si o valoare mai mare si o tranzactie mai profitabila. Deseori este mai usor sa castigi o tranzactie de amploare decat una mica – nu trebuie decat sa vinzi produsele potrivite oamenilor potriviti.
Cea mai mare tranzactie in industria programelor de calculator a fost timp de multi ani vanzarea in valoare de treizeci de milioane de dolari a programului de baze de date Oracle catre Boeing Aircraft. Directorul departamentului clienti de la Oracle era Jeff Simpson. Cand l-am intrebat cum a putut castiga o tranzactie atat de uriasa, ne-a impartasit urmatoarea poveste.
Boeing Aircraft tocmai demara un nou proiect strategic: Aeronava 777. Obiectivul Boeing era sa il invinga pe concurentul sau, Airbus, subventionat de guverne straine. Era un proiect ambitios care ar fi expus compania unui risc pentru urmatorii douazeci de ani. In acelasi timp, avea loc o schimbare majora a culturii companiei – Boeing incepea sa recunoasca faptul ca nu poate sa construiasca noua aeronava in stilul de pana atunci. Acest stil vechi implica doua sisteme de proiectare bidimensionale bazate pe dispozitive diferite care nu puteau detecta interferentele, dupa care erau asamblate toate partile aeronavei, moment in care avea loc un intens proces de reproiectare necesar pentru ca partile componente sa se potriveasca. Rezultatul nu consta doar in intarzieri si cheltuieli, dar si in calitate mai scazuta.
Transferul catre tehnicile de proiectare tridimensionale si asistate de calculator aducea avantaje precum detectarea din timp a interferentelor si reducerea tolerantelor, astfel incat partile componente se potriveau chiar atunci cand erau asamblate pentru prima data. Rezultatul ar fi constat intr-o economie de timp si bani. In plus, exista si un beneficiu strategic pentru clientul clientului lui Oracle. Daca aeronavele puteau fi construite la un standard de calitate suficient de ridicat, atunci s-ar fi putut face si o exceptie de la regulamentul FAA (Administratia Federala a Aviatiei), conform caruia o aeronava cu doua motoare si doi piloti trebuie sa zboare doar deasupra tarmului inainte de a putea zbura deasupra marii. Daca aeronavele erau construite la un nivel de calitate ridicat, s-ar putea obtine o derogare de la regulamentul FAA, Boeing economisind astfel milioane de dolari prin faptul ca isi foloseste avioanele mai devreme pentru zboruri externe.
Exista astfel o conexiune dubla fata de clientii clientului. Iata ce a spus Simpson: – Nu am fost noi echipa strategica de proiectare pentru aeronava 777. Cu toate acestea, noi am oferit o tehnologie performanta care avea un avantaj unic ce permitea construirea aeronavei intr-o maniera noua, reducand semnificativ costurile si aducand avantaje pentru clientii Boeing.
De indata ce am construit aceasta conectare valorica, treizeci de milioane de dolari nu a mai fost o cifra irealizabila. Boeing a construit atunci o aeronava, insa va construi mii de aeronave in urmatorii cativa ani. In plus, am devenit parte integranta din echipa si suntem considerati ca fiind „de-ai casei“.
La nivelul strategiei de marketing, unele companii se bazeaza pe surse diferite de avantaje ompetitive in momente diferite. De exemplu, timp de multi ani IBM s-a bazat pe puterea companiei, ocupand locul dominant pe piata calculatoarelor de capacitate mare. Rareori s-a intamplat ca IBM sa fie prima firma care sa apara cu cele mai bune produse. Insa nu conta. Ei puneau „marea eticheta albastra“ peste tot (dupa cum se spunea atunci: „Nimeni nu a fost niciodata concediat pentru ca a recomandat IBM“) si impuneau clientului echipa de ingineri care sa le furnizeze solutia tehnica. Clientii plateau o prima pentru riscul politic scazut. Chiar daca IBM nu a avut, probabil, cel mai bun produs in acel moment, cu siguranta a avut cea mai buna solutie. DEC, care avea atunci produse cu functii superioare, nu a reusit niciodata sa isi valorifice avantajul pentru ca a subestimat impactul unei echipe de vanzari directe. Conducerea considera ca agentii de vanzari sunt un rau necesar si le platea salarii, nu comisioane – si nici macar la un nivel multumitor. Prin urmare, DEC nu a reusit niciodata sa-si valorifice pe deplin avantajul folosind o forta de vanzari puternica.
Pe locuri, fiti gata, trageti!
Rolul marketingului si al proiectarii produsului este de a pune la dispozitia unei echipe de vanzari un arsenal cat mai mare de avantaje si beneficii. Vanatorii buni nu au intotdeauna nevoie de superioritatea produselor, insa nici nu pot pleca la vanatoare fara arma. Rolul echipei de vanzari este de a conecta functiile diferentiate ale produsului/serviciului de nevoile personale si profesionale ale fiecarui cumparator in parte.
Unul dintre efectele standardizarii produselor consta in reducerea posibilitatii de creare a avantajului competitiv la produsele noi si intr-o crestere a timpului in care marketingul ajunge sa transmita mesajul vanzarii competitive. In momentul in care o echipa de vanzari de-abia se gandeste cum sa vanda un produs nou, e posibil ca un concurent sa fi reactionat deja.
Raspunsul este un proces rapid de livrare pe teren a beneficiilor, propunerilor valorice, informatiilor despre produs si factorilor de diferentiere. Daca un agent de vanzari stie ca va trebui sa se prezinte a doua zi in fata directorului financiar al unui spital si sa se confrunte cu un concurent, ar trebui sa dispuna de cele mai recente informatii. Daca avem o echipa organizata si un mesaj puternic privind avantajele noastre unice, urmatorul lucru pe care trebuie sa il facem pentru a aborda piata este un proces de vanzare: I.C.F.R.P., procesul nostru inovator de simplificare a vanzarii complexe.
Fragment din volumul Speranta nu e o strategie – Cele 6 chei pentru finalizarea unei vanzari, de Rick Page, aparut la Editura Amaltea in Colectia Cunoastere si Autoeducare BUSINESS.