Dezvoltarea competitivitatii capitalului uman in companiile romanesti

Competitivitatea
si economia globala

Competitivitatea poate fi privita drept rezultanta a vitezei, creativitatii / unicitatii solutiilor, nivelului de incredere si pretului cu care un actor socio-economic isi poate atinge obiectivul. Astfel, cu cat viteza de reactie este mai mare, cu cat solutiile oferite prezinta un grad mai inalt de inovare, cu cat nivelul de incredere al ciclului ce incepe cu proiectarea unui nou produs/serviciu si se incheie o data cu livrarea sa este mai mare, cu atat putem spune ca suntem mai competitivi pe o piata concurentiala globala din ce in ce mai dezvoltata si mai agresiv abordata.

Realitatea economica a Europei Continentale, orientata in mod traditional spre “virtuti” de genul stabilitate pe termen lung, relatii interdependente intre actorii economici si grija fata de consecintele extraeconomice ale deciziilor economice individuale a fost puternic penetrata de o cultura financiara agresiva anglo-americana (aceea a profitabilitatii nete), fapt care a contribuit printre altele la modificarea algoritmului ce statea la baza afacerilor internationale.

Daca la nivelul Comunitatii Europene (sau cel putin la nivelul unor regiuni cum ar fi de exemplu Blocul Nordic) conceptul de competitivitate este deja explicitat si transformat in strategii (unele deja functionale, altele in faza de implementare), mediul economic romanesc prezinta inca handicapuri semnificative relativ la atributele competitivitatii amintite mai sus, ale caror cauze sunt pe de o parte date de elemente de ordin mentalitar, cultural (negativism, centrarea pe exceptii, individualism, automultumire), pe de alta parte de lipsa unor cunostinte, abilitati, instrumente destinate unei conduceri strategice si planificate a activitatii. Toate acestea franeaza capacitatea de a reactiona rapid, obstructioneaza initiativa si creativitatea, punand sub semnul intrebarii valoarea rezultatului, oricare ar fi acesta.

Capitalul uman si competitivitatea

La nivelul pietei concurentiale globale, accentul cade din ce in ce mai mult pe plus-valoarea data de competitivitatea factorului uman, tinand cont ca resursa umana nu se epuizeaza, iar valoarea sa nu scade in timp, ci dimpotriva, valoarea sa creste, in conditiile in care aceasta este riguros gestionata si dezvoltata.

Astfel, tendinta dezirabila este cea catre o cultura organizationala intelectuala ce are nevoie pentru a se putea dezvolta, de:

• un microclimat favorabil inovatiei, fundamentat pe incredere (aprecierea nediscriminatorie a contributiilor individuale la fondul comun de cunostinte, avand constiinta faptului ca intreaga capacitate a competentelor poate fi exploatata cu succes si dezvoltata);
• o retea de succes intra- si interorganizationala, presupunand dezvoltarea abilitatilor de cooperare, distributia si exploatarea eficienta a cunostintelor si competentelor dezvoltate de diversi actori;
• procese de munca riguros definite, organizate, planificate si implementate;
• valori impartasite;
• metode de lucru si politici unitare, coerente.

O astfel de realitate impinge in primul rand spre constientizarea responsabilitatilor functionale ale managementului resurselor umane, in al doilea rand spre constientizarea determinarilor si conditionarilor care apar intre aceste responsabilitati.

Facem aceasta precizare deoarece in marea majoritate a cazurilor, companiile romanesti nu numai ca au o abordare mecanicista, liniara a managementului resurselor umane, dar prezinta in numeroase situatii lacune la nivelul implementarii uneia sau alteia din functiile ce vizeaza gestionarea si dezvoltarea eficienta a capitalului uman.
Schema de mai jos isi propune sa prezinte sistemul functional al responsabilitatilor managementului resurselor umane in organizatii, alaturi de o succinta descriere a principalelor caracteristici ale fiecarei componente (vezi schema 1).

Atragerea

• identificarea cerintelor posturilor in organizatie, prin intermediul proceselor de analiza si evaluare a postului;
• determinarea si planificarea necesarului de personal si a ansamblului de competente necesare pentru indeplinirea sarcinilor aferente postului;
• furnizarea de oportunitati egale tuturor celor care prezinta nivelul de calificare cerut, in cadrul procesului de recrutare a resurselor umane.

Selectia

• procesul prin care alegem persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa postul respectiv, in conformitate cu precizarile legislative in vigoare, utilizand:
• teste scrise;
• teste de performanta;
• interviuri;
• analiza istoricului candidatului;
• cautarea/verificarea referintelor.

Retentia

• orientarea si integrarea organizationala si profesionala a noilor angajati;
• sustinerea motivatiei angajatilor pentru a creste si mentine eficienta prestatiei acestora (politica de compensatii si beneficii);
• crearea si mentinerea unui mediu de munca sigur si sanatos;
• comunicare deschisa;
• rezolvarea conflictelor;
• promovarea lucrului in echipa.

Dezvoltarea

• presupune acele activitati ce urmaresc conservarea si cresterea competentelor resurselor umane prin imbunatatirea cunostintelor, deprinderilor, abilitatilor si a altor caracteristici:
• programe de instruire;
• aplicarea unor strategii de stimulare-motivare;
• dezvoltarea managementului si leadership-ului;
• planificarea carierei;
• consiliere individuala si profesionala.

Evaluarea

• presupune investigarea si evaluarea atitudinilor relevante pentru postul respectiv, performanta pe post si gradul de conformare la standardele si politicile de resurse umane ale organizatiei, prin:
• dezvoltarea de sisteme de evaluare/recompensare a performantei;
• studii, cercetari si audituri de personal.

Ajustarea

• presupune activitati ce urmaresc sa mentina necesarul de competente la nivelul angajatilor, atat ca volum cat si ca nivel:
• promovari;
• transferuri;
• disponibilizari;
• instruire si consiliere.

Fiecare din aceste functii poate fi luata in discutie atat la nivel individual, cat si la nivel de grup/departamental, inclusiv la nivelul intregii organizatii. Uneori aceste functii sunt activate de catre organizatie (declansarea unui proces de recrutare, de exemplu), alteori chiar de catre individ (pensionare la cerere, demisie etc.).

Similar dinamicii oricarui sistem, modificarea unor parametri intr-o anumita zona a sistemului de management al resurselor umane are un efect reverberant asupra tuturor celorlalte componente ale sale, fapt putin constientizat si luat in considerare la nivelul organizatiilor romanesti, care, de obicei, reactioneaza si actioneaza strict la nivelul zonei la care a aparut o problema sau alta, fara a-si indrepta atentia asupra intregului.

Urmatorul caz este extrem de sugestiv pentru a sublinia importanta celor amintite mai sus:

Organizatia X este prestatoare de servicii in activitati cu caracter sezonier. Prin natura obiectului de activitate, exista un anumit rulaj de personal la nivelul muncitorilor, fapt ce solicita din ce in ce mai mult din partea organizatiei o concentrare semnificativa a efortului atat in directia proceselor de recrutare si selectie a personalului, cat si asupra crearii unui nucleu stabil de executanti, pe care firma sa se poata baza in mod constant. Pentru a se degaja de aceste presiuni, managementul firmei hotaraste externalizarea functiilor de atragere si selectie, apeland la specialisti in domeniu. Astfel, sistemul sufera primul soc, ce ataca starea actuala de echilibru si forteaza catre trecerea la nivelul unui alt ciclu in cadrul “spiralei” managementului resurselor umane: functiile de atragere si selectie manifesta brusc un grad inalt de structurare si fiabilitate, avand, asa cum am amintit anterior, un efect reverberant asupra intregului sistem. Ele antreneaza in consecinta, modificarea morfofunctionala a celorlalte responsabilitati ale managementului resurselor umane in firma, in special a celor ce vizeaza retentia, dezvoltarea si evaluarea.

In cazul nostru, managementul firmei nu a reactionat corespunzator la aceasta necesitate, iar efectele negative au aparut imediat, din cauza prapastiei aparute intre functiile interdependente (vezi schema 2).

Astfel, in conditiile in care apare o modificare calitativa la nivelul unei functii si nu reusim sa pastram viziunea de ansamblu asupra efectelor ce apar la nivelul sistemului global al managementului resurselor umane, riscam o confruntare cu dezechilibre majore.

In consecinta, modificarile aduse uneia sau alteia dintre functii trebuie neaparat corelate cu sustinerea schimbarilor la nivelul celorlalte, pentru a putea pastra starea de echilibru functional. Altfel, nu numai ca nu vom observa o imbunatatire a proceselor, dar acestea vor demonstra un randament mult mai slab chiar decat inaintea introducerii primului element al schimbarii.

In cadrul exemplului nostru, am surprins doar o mica parte a problematicii responsabilitatilor functionale ale managementului resurselor umane in organizatii. Similar insa, sunt identificabile numeroase dezechilibre nu numai in relatia dintre atragere / selectie si retentie, ci si la nivelul celorlalte zone amintite anterior. Tocmai de aceea am adus in discutie importanta unei culturi intelectuale ca incubator al celor mai bune practici manageriale, ca baza pentru dezvoltarea unui leadership si spirit antreprenorial in conformitate cu cerintele competitivitatii din acest moment.