E timpul unei revoluții a sistemului de evaluare a performanței?

Schimbări similare ale sistemelor de evaluare a performanțelor au fost implementate și în alte companii precum Microsoft, Adobe etc., iar în altele, precum Deloitte, la fel ca Accenture, urmează să fie realizate, așa că te-ai putea gândi că avem de-a face cu începutul unui fenomen de schimbare organizațională, cu o adevărată „revoluție” a filozofiei performanțelor angajaților. Să fie vorba, într-adevăr, despre o schimbare a principiilor și filozofiei organizaționale sau doar despre ipocrizia managerială, despre mascarea neputinței managementului în fața creșterii sănătoase a performanțelor angajaților?

Critica vechiului sistem de evaluare a peformanțelor

În declarația lui Pierre Nanterme, vechiul sistem de evaluare a performanțelor este blamat din cauza costurilor foarte ridicate cu rezultate minime, a clasamentelor forțate, a birocrației, a frustrărilor create între angajați și manageri, a faptului că permite ca printre top performeri să fie toți narcisiștii care investesc masiv în imaginea personală, dar când este vorba de muncă o lasă mai ușor. Sigur că nu putem să nu fim de acord cu toate aceste fapte irefutabile.

Totuși, în declarația CEO-ului Accenture nu se pomenește nimic referitor la:

1. cine era responsabil de performanța organizațională (implicit, de sistemul de evaluare, de obiectivele și de strategia de creștere a performanțelor) și cine și-a asumat costurile ridicate ale sistemului cu rezultate minime;
2. cine și cum evalua performanțele angajaților (dacă majoritatea managerilor practicau un proces corect și transparent de evaluare, cum de era posibil să fie apreciați drept top performeri narcisiștii și leneșii);
3. cum funcționa sistemul de bonusuri, cum interacționa cu interesele managerilor (cum le specula vulnerabilitățile – lăcomia, narcisismul, superioritatea etc. –, și cât de mult toate acestea influențau în final rezultatele evaluării);
4. de ce sistemul de evaluare a performanțelor a funcționat atât de mult timp în coordonatele bine știute și abia acum ne-am dat seama că nu e bun (să se fi schimbat natura și valorile umane sau, mai degrabă, să se fi schimbat managementul și cultura organizației?).

Alături de toate aceste întrebări ar mai fi și altele referitoare la implicarea și practicile manageriale și de leadership, la câți dintre manageri au fost potriviți job-ului lor, la cultura managerială și coerența organizațională, la gradul de consens și de încredere din cadrul organizației etc.

Nu dorim să fim apărătorii sistemelor de evaluare a performanțelor pentru că, în mod firesc, orice astfel de sistem are o serie de limite, iar funcționarea efectivă lasă mult de dorit în multe din organizațiile actuale. Dar ar fi o mare greșeală să discutăm doar despre schimbarea sistemului de evaluare a peformanțelor pentru că astfel se omit din ecuația responsabilității tocmai cei care s-au folosit de el în mod intenționat și, în mod firesc, au beneficiat de slăbiciunile acestuia.

În articolul din Washington Post s-a blamat doar sistemul de evaluare a performanțelor și nu s-a discutat nimic referitor la managementul organizației. Evident că asta ar fi însemnat o recunoaștere a greșelilor și limitelor managementului, în special a top managementului. Dar fără o recunoaștere onestă a realității cum ar putea fi realizată o schimbare în bine?

O problemă generalizată

Funcționarea deficitară a sistemului de evaluare fiind o problemă cu care se confruntă multe dintre organizațiile actuale, este o invitație directă pentru a discuta într-o manieră deschisă și onestă despre care sunt principalele cauze ale acesteia. Iar în opinia noastră, principalul responsabil de eșecul sistemului de evaluare este însăși managementul de vârf al companiei.

Schimbarea unui sistem cu altul păstrând intactă conducerea de vârf este doar o schimbare superficială, de suprafață, ce poate să dea bine ca strategie de PR sau de employer branding.
Vorbind la scară largă, avem un exemplu bun cu ce s-a întâmplat după 1989 în România, vechiul sistem fiind schimbat cu unul nou, dar păstrând în cele mai multe funcții de conducere pe aceiași foști activiști comuniști. Nu este exagerat să afirmăm că rezultatele acestei schimbări de suprafață ar putea fi replicate și la nivelul unei organizații actuale.

Marea descoperire: pâmântul este rotund!

Dintr-o dată, în anul 2015, după aproape 100 de ani de știință managerială, ni se vinde ideea conform căreia angajatul trebuie evaluat după rolul lui în cadrul companiei și nu în comparație cu alt angajat, că topurile pe curbe de distribuție nu sunt bune, nu aduc suficientă valoare afacerii. Evident că nu realizarea de clasamente este scopul oricărui sistem de evaluare a performanțelor, ci creșterea sănătoasă a rezultatelor muncii angajaților.

Dar cine a beneficiat de aceste topuri până acum? Cine le-a solicitat și pentru ce anume? Oare nu este vorba despre aceeași manageri vechi și noi?! Oare nu este vorba despre o strategie pe care mulți dintre cei care ocupă poziția de CEO au ales-o cu bună știință și cu un scop foarte precis?

În sfârșit, redescoperim că pământul este rotund, în cazul nostru, axioma „omul potrivit la locul potrivit” și „omul care sfințește locul” ce s-ar traduce prin găsirea sau crearea postului în care angajatul obține cele mai frumoase realizări, locul în care omul este încurajat și reușește să se autodepășească pe sine. Iar asta este o treabă 100% managerială. Ce ne face să credem că în noul sistem, managerul, care până mai ieri a fost adeptul diferențierii și al competiției mai degrabă decât al lucrului bine făcut, fiind de-a dreptul orbit de rezultatul imediat, își va schimba dintr-odată năravul?

Un secol de evaluare a peformanțelor angajaților – scurt istoric

Sistemul de evaluare a performanțelor angajaților a luat naștere în SUA în anul 1916 la inițiativa lui Walter D. Scott și a colegilor săi din cadrul Carnegie Institute of Technology’s Bureau of Salesmanship Reasearch. Chiar în forma sa inițială, sistemul de evaluare a performanțelor avea ca principal scop creșterea performanțelor și nu clasificarea angajaților, deși aceasta a fost cireașa de pe tort în tot ceea ce s-a întâmplat ulterior. Astfel, principalele componente ale acestuia erau: 1 – aprecierea valorii fiecărui angajat în cadrul departamentului lui (de cele mai multe ori evaluarea era realizată pe baza caracteristicilor psihologice ale angajaților, calități expuse la o evaluare subiectivă) și 2 – evaluarea gradului de îndeplinire a responsabilităților postului pe care îl ocupă angajatul.

Încă de la început, problema distribuției normale a generat foarte multe nemulțumiri în rândul angajaților, pentru că evaluarea managerilor trebuia să răspundă acestui deziderat. Din acest motiv, metoda de evaluare a fost îmbunătățită prin introducerea componentei de feedback suplu între manager și subordonat. Cu alte cuvinte, încă de acum 100 de ani știm foarte bine că evaluarea performanțelor angajaților depinde în cea mai mare măsură de ceea ce face managerul (preventiv), iar performanța unei echipe sau a unui departament poate fi echivalată cu performanța managerială.

Drept urmare, sistemul de evaluare a performanțelor angajaților a funcționat vreme de 100 de ani și în foarte multe companii a contribuit la creșteri semnificative a performanțelor angajaților. Sigur că ne întrebăm cum de a funcționat un sistem astăzi atât de blamat de către unii manageri!? Iar răspunsul fără echivoc este că cei mai mulți manageri și-au făcut, în linii mari, datoria. Adică, au administrat preventiv intrumentele manageriale (obiective, delegare, feedback, coaching, motivare etc.) în vederea creșterii performanțelor individuale și au realizat evaluări corecte.

Un exemplu celebru în care sistemul de evaluare a peformanțelor angajaților a funcționat având ca rezultate creșteri semnificative a performanțelor este cel al companiei GE pe vremea lui Jack Welch. Dar trebuie spus că domnul Welch, în rolul de CEO, a introdus în schemă evaluarea managerilor după cel mai slab performer din echipa lui. În acest fel, managerul era responsabil și direcționat să caute soluțiile de dezvoltare pentru subordonații lui. Mai mult decât atât, sistemul din GE a funcționat deși era extrem de competitiv ‒cel mai slab performer din echipă părăsea echipa ‒ pentru că aceeași regulă era aplicată și pentru manageri, iar evaluările managerilor erau realizate în mod riguros și, probabil că, de cele mai multe ori, și corect.

A murit regele organizației moderne! Trăiască regele organizației postmoderne!

Sistemul de evaluare periodică a performanțelor angajaților este un instrument modern de management și, putem spune că, a reprezentat și încă reprezintă pentru majoritatea organizațiilor actuale una dintre principalele metode de creștere sustenabilă a valorii afacerii.

Bazându-se pe evaluarea periodică a performanțelor atât la nivel individual și de echipă, cât și la nivel de companie, sistemul funcționează în multe organizații cu rezultate foarte bune cu o singură condiție: managerii să fie maturi și bine intenționați, să aibă ca scop dezvoltarea organizației și creșterea sănătoasă a performanțelor, să evalueze în mod corect rezultatele și competențele angajaților, să reducă distanța dintre perspectiva lor și cea a propriilor subordonați. În mod evident, pentru a face toate aceste lucruri, orice bun manager trebuie să întreprindă în mod continuu o serie de acțiuni, printre care:

1. să expliciteze și să clarifice obiectivele și strategiile de dezvoltare a echipei și organizației; să alinieze, să creeze consens și încredere în cadrul echipei;
2. să selecteze angajatul potrivit pentru job-ul potrivit (locul în care poate să aibă o performanță aleasă);
3. să dezvolte potențialul și competențele angajaților prin programe coerente și continue de învățare (de training și coaching, experimentare și workshop-uri etc.);
4. să implementeze un sistem de feedback, care să permită un feedback frecvent, o pondere a feedback-ului pozitiv, cererea și primirea continuă de feedback etc.;
5. să valorifice potențialul angajaților prin împuternicire și prin încredere, prin stimularea imaginației și creativității acestora;
6. să motiveze angajații căutând în primul rând să le creeze un cadru adecvat pentru automotivare, pentru realizări personale și profesionale îndrăznețe.

Cu alte cuvinte, managerii trebuie să acționeze în vederea obținerii unei performanțe fluide, ceea ce se încearcă acum cu noul sistem. În urma acestui efort, îndeplinirea și depășirea obiectivelor de performanță erau răsplătite, în vechiul sistem, cu bonusuri din ce în ce mai consistente.

Treptat însă, tot mai mulți manageri au fost mai degrabă atrași de bonusuri și mai puțin de munca managerială. Probabil, pentru că uitându-se în jurul lor, au constatat că tot efortul depus nu valorează nimic în plus față de cel al colegului care nu a făcut mare lucru din ce trebuia, dar a fost răsplătit la fel ca ei. Iar dacă îndrăzneau să facă o evaluare corectă, generau multă frustrare și nemulțumire în jurul lor, atât în rândul managerilor superiori, cât mai ales în rândul subordonaților, reproșuri ale celor care se uitau cum procedează alți managerii „buni” de la alte echipe, cărora le pasă de bonusurile lor.

Dorin BODEA a înființat și conduce, din anul 2006, compania de consultanță, cercetare și training în management și vânzări Result Development. Este specialist în dezvoltare organizațională și în implementarea practicilor manageriale moderne. Dorin este licenţiat în psihologie şi sociologie și are un master în managementul administrării afacerilor, cu specializarea managementul vânzărilor. Este dr. în economie la Institutul Naţional de Cercetări Economice din cadrul Academiei Române, specializarea management. A oferit consultanță și a susținut programe de training și coaching pentru companii, între care: Hewlett-Packard, Dacia-Renault, Orange, Franke, 3M, Pfizer, Bristol-Mayer, Novartis, ABB, Schachermayer, Candy-Hoover, JTI, Humanitas, Ipsos, Eurolines, AbbVie, PWC, Fundația Principesa Margareta a României, Confederația Caritas etc.