De la „hiperconectare” la „leadership digital echilibrat” – cum trecem de la un ecosistem tehnologic toxic la unul sustenabil
Trebuie să recunosc încă de la început că acest subiect mi s-a părut ofertant din cauza numărului mare de pacienți pe care îi întâlnesc în practica mea, în special dintre cei care experimentează sindromul de epuizare la locul de muncă, unul dintre motive fiind conexiunea digitală permanentă cu sarcinile profesionale. Cu toate acestea, cercetând mai mult subiectul, am ajuns cu surprindere la concluzii mai puțin plăcute: realitatea din companiile din România stă total diferit față de cele din afară, iar hiperconectarea pe care eu o vedeam din prisma persoanelor competente digital nu este cea predominantă în spațiul nostru. Ceea ce predomină este, de fapt, analfabetismul digital prin folosirea recreativă a tehnologiei, inclusiv a consumerismului online, unde suntem primii la nivel european, iar organizațiile din țară care se preocupă cu adevărat de bunăstarea și instruirea personalului astfel încât să facă față provocărilor digitale, sunt preponderent organizațiile mari.
De ce am ales tocmai acum acest subiect? Ziua Mondială a Sănătății Mintale marcată pe 10 octombrie, sănătate în care ar trebui investit, nu cheltuit. Cu alte cuvinte, prevenită, nu tratată. Pentru acest fapt, am considerat important să ne oprim puțin, să reflectăm la impactul pe care tehnologia îl are asupra sănătății noastre mintale, în special în mediul organizațional.
Stres digital, cauze multiple
Solicitările și adicția tehnologică au devenit o problemă tot mai des întâlnită în rândul angajaților și liderilor. Toate acestea sunt date de invazia tehnologică care are înțelesuri diferite, în funcție de nivelul de înțelegere și cunoaștere a operării sistemului informațional și de comunicare tehnologică. Dacă unii dintre noi sunt peste nivelul de bază în ceea ce privește abilitățile de folosire a tehnologiei, alții au dificultăți în a deprinde din mers aceste skill-uri, mulți lovindu-se de cerințele tehnologice la locul de muncă. Pentru cei din prima categorie care mânuiesc cu ușurință această tehnologie, putem vorbi de dependență, atunci când se folosesc excesiv de aceasta, nemaiavând stabilite anumite granițe sănătoase între locul de muncă și viața personală. Pentru cei din cea de a doua categorie însă, lucrurile stau diferit în sensul în care aceștia trebuie să deprindă pe cont propriu abilități tehnice solicitante dacă compania pentru care lucrează nu oferă suport în acest sens. Înainte de a merge mai departe, propun însă să aruncăm o privire la datele pe care Uniunea Europeană le-a publicat privind abilitățile digitale de bază pe anul 2023 pentru a vedea mai bine în care dintre cele două categorii se poziționează România.
Cum stau românii cu abilitățile digitale?
Dintre toate țările uniunii, România se clasează pe ultimul loc privind abilitățile digitale de bază, unde doar 27,7% dintre români au astfel de abilități, cu mult sub media europeană de 56%. Mai mult, tot la capitolul ultimii din clasament suntem și în ceea ce privește oferirea de training pentru dezvoltarea sau îmbunătățirea abilităților specifice Tehnologiei Informației şi Comunicațiilor (TIC) ale personalului din organizații, cu doar 8,8% dintre companii, unde cele care tind să ofere o astfel de pregătire angajaților sunt companiile mai mari.
Într-un mod aproape de analfabetismul funcțional de care am demonstrat că dăm dovadă, țara noastră se poziționează „bine” la activitățile online, în special pe social media (aprox. 79%), cumpărături de haine, încălțăminte și accesorii (aprox 80%), la folosirea unei rețele de dispozitive, senzori sau sisteme care sunt interconectate și pot comunica între ele prin internet, adică la „Internetul lucrurilor” sau Internet of Things (52%). Într-o notă mai optimistă, însă, România stă bine la ponderea cea mai mare a femeilor care lucrează în TIC, 26%, unde ponderea generală din uniune este de 19% femei comparativ cu 81% bărbați.
În termeni de perspectivă, obiectivul UE, până în 2030, este ca 80% dintre toți adulții să aibă cel puțin abilități digitale de bază, adică să poată desfășura minim o activitate în fiecare dintre domeniile de competență diferite. Prin urmare, aici avem de tras un semnal de alarmă deoarece România trebuie să înregistreze această creștere, pornind de la aproximativ 28%, iar dacă nu se ia în considerare aspectul de suprasolicitare tehnologică dat de analfabetismul tehnologic, consecințele stresului la locul de muncă vor continua.
Cum și pe cine afectează tehnologia digitală la locul de muncă?
Din practica mea, am observat că cei care lucrează în organizații prezintă diferite manifestări ce țin de invazie sau adicție digitală. O parte țin de starea de epuizare rezultată din necesitatea de a răspunde continuu la e-mail-uri, mesaje ori notificări (tehnoboseala), de situații în care viața personală este invadată de responsabilitățile de la locul de muncă prin tehnologie (tehno-invazia) sau chiar de sentimentul de copleșire dat de cerințele constante ale tehnologiei (tehnostres).
Interesante sunt informațiile regăsite într-un studiu din 2020 care scoate în evidență importanța profilului de personalitate în oferirea unei posibile predispoziții privind impactul tehnologiei asupra angajaților. Studiul a pornit de la ideea că acest profil reprezintă „un set de trăsături de personalitate care, manifestate simultan, acționează împreună și sunt interdependente în influențarea percepțiilor individuale”. Aceste 5 mari trăsături de personalitate, sau The Big Five Personality Traits, expuse de Costa și McCrae includ (1) a fi deschis la noi experiențe, idei și creativitate în loc de rutine (deschiderea către experiență – openness to experience), (2) tendința către instabilitate emoțională, anxietate și „toane” (nevrotismul – neuroticism), (3) tendința de a fi deschis către ceilalți, în compasiune și prietenos (agreabilitatea sau amabilitate – agreeableness), (4) a fi organizat, responsabil și de încredere(conștiinciozitatea – conscientiousness) și (5) tendința de a fi deschis, energic și sociabil (extraversiunea – extraversion).
Toate aceste trăsături se manifestă în grade diferite în modul de gândire și comportament și tocmai această varietate determină profiluri variate de personalitate.
Ce legătură au aceste trăsături și profiluri de personalitate cu stresul tehnologic? Predispoziția către perceperea stresului specific folosirii tehnologiei. Așa cum au fost încadrați în literatura de specialitate, teho-stresorii sunt dați de:
- Supraîncărcarea tehnică: a fi copleșit de tehnologie, ceea ce duce la creșterea volumului de muncă;
- Tehno-invazie: senzație de conectare constantă, cu granițe neclare între locul de muncă și viața personală;
- Tehno-complexitate: lupta permanentă cu complexitatea tehnologiei care presupune un efort suplimentar de învățare;
- Tehno-nesiguranța: teama de a nu pierde locul de muncă în fața altora cu abilități mai bune în folosirea tehnologiei, sau din cauza automatizării;
- Tehno-incertitudine: experimentarea stresului din cauza schimbărilor și actualizărilor constante ale tehnologiei.
Și, într-un fel lesne de dedus, reacția la toți acești stresori tehnologici determină reacții comportamentale, psihologice și fiziologice, pe care le putem numi tehno-solicitări sau tensiuni date de tehnologie, technostrains. Aceste tensiuni sunt urmări ale presiunii sau stresului cumulat cauzat de cerințele tehnologice constante, cum ar fi multitasking-ul sau urmărirea notificărilor, printre altele. La nivel comportamental, efectul este de reducere a performanței la locul de muncă sau lipsa inovației. Psihologic, vorbim de senzația de epuizare, anxietate sau chiar burnout la locul de muncă. Fiziologic, efectul este de creșterea producției hormonilor de stres, precum cortizolul, sau simptome fizice precum durerile de cap, insomnii ș.m.a. Altfel spus, tehno-solicitarea reprezintă impactul nociv al expunerii prelungite la stresul tehnologic, un efect care se poate manifesta amplificat în cazul persoanelor perfecționiste sau slab calificat în folosirea tehnologiei. Un studiu recent publicat în Business & Information Systems Engineering relevă cum tehnostresul nu doar scade performanța și satisfacția la locul de muncă, dar afectează și sănătatea mintală și fizică a angajaților.
În extrema cealaltă, există adicția tehnologică dată de folosirea excesivă a acesteia. În comparație cu alte tipuri de adicții, aceasta este mai puțin cunoscută în ceea ce privește efectul pe termen lung. Ce se cunoaște în acest moment este implicarea sistemului nervos cu consecințe asupra sănătății mintale și a stării de bine. Spre deosebire de adicția tehnologică din rândul adolescenților unde poate exista alegerea de a o folosi sau nu, în rândul angajaților folosirea tehnologiei este necesară și ubicuitară în marea majoritate a timpului, pentru eficientizare și creșterea randamentului. Cu toate acestea însă, folosirea în exces și crearea unei dependențe prin nestabilirea unor limite sănătoase între spațiul de lucru și cel de interacțiune umană, duc la o serie de transformări în noi și în jurul nostru.
Cum ne dăm seama, atunci, de momentul în care ne putem lipsi de tehnologie?
Aici vorbim despre ceea ce se numește telepresiune, sau telepressure, adică o combinație de preocupare și impuls de a răspunde imediat la mesajele legate de muncă, chiar și în afara orelor de program. Potrivit studiilor, acestea par a fi întâlnite în special în tipul predominant nevrotic și extravert. Obiectivul ar fi urmărirea detașării cognitive sau a recuperării mintale după orele de lucru.
Angajații care nu pot seta granițe clare între muncă și viața personală se confruntă adesea cu: epuizare fizică și emoțională cauzată de expunerea constantă la solicitări digitale, sentimentul de neliniște provocat de presiunea de a fi mereu conectat (anxietate) prin utilizarea excesivă sau cu sentimentul de inadecvare la tehnologie. Acestea, în cele din urmă pot duce la izolare socială și alienare.
Digital detox prin wellness organizațional
Digital detox presupune deconectarea deliberată, temporară de la dispozitivele digitale pentru a reduce suprasolicitarea mentală și a îmbunătăți concentrarea. Altfel spus, angajații își pot reîncărca „bateriile” mentale și emoționale. Într-un mediu organizațional, acest digital detox poate fi implementat prin: pauze digitale regulate, setarea unor limite clare de comunicare sau stabilirea unui program de wellness digital. Ce înseamnă toate acestea mai exact? Angajații să fie încurajați să ia pauze fără telefoane sau laptopuri, mai ales în timpul prânzului; să fie stabilite ore clare pentru a trimite/răspunde la e-mailuri și mesaje pentru a evita „invazia” tehnologică în afara programului de lucru; și să fie implementate programe care să promoveze conștientizarea importanței deconectării și a echilibrului digital. În plus, angajatorii pot încuraja angajații să urmeze programe de „igienă mintală” cum ar fi psihoterapie sau forme de intervenții terapeutice psihosomatice. Alte strategii practice de implementare ar fi mindfulness tehnologic prin încurajarea angajaților să practice tehnici prin care să devină conștienți de modul în care folosesc tehnologia, săptămâni fără întâlniri prin organizarea unor perioade în care întâlnirile online sunt reduse la minimum sau crearea unor spații de lucru „Fără IT” unde folosirea tehnologiei să fie interzisă.
Rolul Leadershipului în Digital Detox. Exemple date de companii mari
Pornind de la Always-On Culture în care angajatorul se așteaptă ca angajații să fie disponibili în afara orelor de lucru, s-a demonstrat că, în loc de creșterea eficienței, schimbul de emailuri după orele de program pot scădea performanța la locul de muncă.
De exemplu, Volkswagen a limitat trimiterea e-mailurilor în afara programului de lucru, în timp ce Daimler a introdus o funcție prin care e-mailurile trimise în timpul concediului sunt șterse automat, oferind angajaților posibilitatea de a se deconecta complet. Astfel de politici pot reduce presiunea angajaților de a răspunde la e-mailuri după orele de program și pot ameliora epuizarea cauzată de acest stres, dând în același timp semnalul că organizația este preocupată de binele angajaților venind cu soluții de sprijin în acest sens.
Pentru ca o cultură de digital detox să aibă succes, liderii trebuie să fie primii care să dea un exemplu. Leadership-ul digital echilibrat înseamnă să recunoști când să te deconectezi și să oferi autonomie angajaților să facă același lucru. Prin promovarea unui mediu care respectă timpul personal al fiecăruia, liderii pot contribui la reducerea stresului digital și la creșterea satisfacției și a productivității.
Cu toate acestea, revenind la problemele cu care România se confruntă, este necesar ca atenția să se îndrepte și către cei care nu au abilități optime de operare digitală conforme cu așteptările de la locul de muncă. Cu alte cuvinte, investirea în programe de educație digitală pentru a scădea nivelul de stres tehnologic prin incompetență.
Take-home message
Adicția tehnologică într-o eră super digitalizată, cu un trend de creștere în folosirea acesteia reprezintă o provocare majoră pentru organizații. Prin abordări precum digital detox și prin crearea unui mediu care promovează echilibrul între orele de program și viața personală, companiile pot să îmbunătățească sănătatea mintală și bunăstarea angajaților. Un management eficient al utilizării tehnologiei nu este doar un pas către o mai bună productivitate, ci și o investiție în sănătatea mintală a angajaților.
Referințe
Belkin, Liuba Y., William J. Becker, and Samantha A. Conroy. 2020. “The Invisible Leash: The Impact of Organizational Expectations for Email Monitoring After-Hours on Employee Resources, Well-Being, and Turnover Intentions.” Group & Organization Management 45 (5): 709–40. https://doi.org/10.1177/1059601120933143.
Caprez, Delphine. 2020. “Digital Detox: Or How to Establish a Culture of Digital Wellbeing – Health Management DC.” Health Management by DC. 2020. https://healthmanagementdc.ch/digital-detox-or-how-to-establish-a-culture-of-digital-wellbeing/.
Mirbabaie, Milad, Stefan Stieglitz, and Julian Marx. 2022. “Digital Detox.” Business and Information Systems Engineering 64 (2): 239–46. https://doi.org/10.1007/S12599-022-00747-X/FIGURES/3.
Pfaffinger, Katharina F., Julia A.M. Reif, and Erika Spieß. 2022. “When and Why Telepressure and Technostress Creators Impair Employee Well-Being.” International Journal of Occupational Safety and Ergonomics 28 (2): 958–73. https://doi.org/10.1080/10803548.2020.1846376.
Pflügner, Katharina, Christian Maier, Jens Mattke, and Tim Weitzel. 2021. “Personality Profiles That Put Users at Risk of Perceiving Technostress.” Business & Information Systems Engineering 63 (4): 389–402. https://doi.org/10.1007/s12599-020-00668-7.
Union, European. 2024. “Digitalisation in Europe.” Eurostat. 2024. https://doi.org/10.2785/120017.
