Antreprenoriatul ca aventură în lumea businessului
Anual, se înfiinţează circa 100.000 de firme noi, potrivit datelor de la Registrul Comerţului, iar „soldul” total a ajuns la 630.000 de companii active. Din datele recent furnizate de Institutul Naţional de Statistică reiese că 62% dintre afacerile din România sunt pornite de către foşti muncitori calificaţi şi necalificaţi, iar 34,5% sunt lansate de ingineri. Să le lipsească, oare, managerilor apetența pentru risc și să fie experiența dobândită într-o funcție de management mai degrabă o piedică decât un propulsor – iată ce am încercat să stabilim cu ajutorul specialiștilor: Adrian Stanciu, Partner, Wanted Transformation, Harald Ditter, Partener Ensight Management Consulting și Cătălin Ionescu, Partner al firmei de consultanță Cătălin Ionescu și Asociații.
„Trebuie să ne punem întrebarea care e procentul de manageri în populația generală și în ce măsură această proporție e diferită în populația de antreprenori. Având în vedere că în populația generală sunt cam 10–12% persoane cu atribuții de conducere, se poate spune, într-adevăr, că ei sunt subreprezentați în populația de antreprenori.”
În cazul în care statistica e corectă, Adrian Stanciu, Partner, Wanted Transformation, vede o explicație destul de simplă: un manager are mai puține motive să se apuce de ceva riscant pe cont propriu decât o persoană cu perspective de carieră mai reduse. La rândul său inginer, director de corporație și antreprenor, Adrian Stanciu sugerează să ne uităm cu oarecare scepticism la aceste cifre. „Nu îmi amintesc să mă fi întrebat cineva ce funcție am avut înainte de a înființa o firmă. Dacă aș înființa acum una nouă, ce ar marca INS? Am fost manager sau inginer? Și cum adică, există doar trei categorii profesionale? Muncitori, ingineri și manageri?!”
Dacă vă gândeați că experiența și competențele dobândite într-o funcție de management ar trebui să asigure, implicit, instrumentele necesare pentru a conduce eficient propriul business nu e un lucru deloc sigur.
„E chiar pe dos. Viața de antreprenor e complet diferită față de cea de director de corporație. Le-am făcut pe ambele și am amintiri încă foarte vii despre enormul șoc cultural pe care l-am resimțit când am schimbat tabăra. Nu numai că viața de corporație nu te pregătește deloc pentru antreprenoriat, dar chiar te inhibă, îți atrofiază capacitățile de care ai nevoie pentru a fi un bun antreprenor.” În opinia sa, un antreprenor gestionează multă vreme haosul și neprevăzutul, trebuie să ia decizii rapide cu date puține și mai degrabă vagi, e mereu în criză masivă de resurse și, mai ales, navighează mereu pe ape necunoscute, fără hărți. „Asta e ceva diametral opus vieții unui manager de corporație și calitățile care îl fac pe unul de succes au mari șanse să-l îngroape pe celălalt. Tranziția inversă e la fel de dificilă, de altfel.”
Sunt obstacole obiective care împiedică, în România, lansarea unui business pe cont propriu? Cine se plânge de refuzul băncilor de a finanța start-up-uri nu e antreprenor și nu va fi niciodată, crede Adrian Stanciu. „Nu pricepe nimic din antreprenoriat și nici din bănci. Băncile nu finanțează nicăieri pe lume start-up-uri. Ele sunt organismele financiare de risc minim, nu vor investi în afaceri cu grad de risc de ordinul a 70–75%, cum e un start-up tipic.” El reamintește viitorilor întreprinzători că un start-up se finanțează întâi prin FFF (Friends, Family and Fools), când începe să aibă un pic de concretețe prin Business Angels, apoi prin Venture Capital, după care prin Private Equity și abia ulterior începe să intre în joc și banca. „Așa e peste tot pe lume. O problemă mult, mult mai mare pentru antreprenoriat e cvasiinexistența bursei, ca mijloc de exit din afacere.”
Stanciu admite că, în România, sunt și obstacole obiective, dar e important să înțelegem că, dacă acestea nu ar exista, mult mai mulți oameni s-ar apuca de afaceri pe cont propriu, ceea ce nu ar fi de natură să ușureze situația. „Antreprenoriatul e greu și riscant. Punct. Cine nu poate duce asta stă pe leafă, de asta și stau așa de mulți. Problema cu obstacolele birocratice e că ele nu generează valoare socială și economică. Nu-i ajută cu nimic pe clienții mei că eu mă descurc bine cu declarațiile de impunere, contabilitatea și cu toate trăsnăile. Ar fi mult mai bine pentru clienți să fie totul simplu și asta să determine încă cinci ca mine să facă ce fac eu și să ne concurăm în servicii mai bune. Dar pentru mine, ca antreprenor, nu ar fi mai ușor, ar fi doar alt fel de obstacole.”
Adrian Stanciu are și experiență de profesor la o școală de business, așa încât știe câțiva foști manageri care și-au lansat cu bine o afacere. Dar exemplele nu sunt multe și nu sunt afaceri mari. „Ce contează cel mai tare în antreprenoriat e să încerci și să nu te temi de eșec. Asta presupune să crezi în steaua ta și în ideea ta și să fii foarte curajos și hotărât. În cazul celor de la noi care au făcut asta, cel mai adesea erau oameni care se săturaseră de viața de angajat și își doreau altceva. Dacă vrei o afacere sigură care merge precis, fără mari riscuri, atunci va fi foarte greu să reușești în antreprenoriat, pentru că te vei mișca greu și ezitant”, comentează el.
Sfaturile pentru managerii care intenționează să se lanseze în antreprenoriat, pe care le oferă Adrian Stanciu:
1. Uitați de planul de afaceri! E o prostie. Excelul suportă orice. Concentrați-vă, în schimb, pe nevoia pe care o rezolvați cu produsul sau serviciul vostru, pe înțelegerea pieței, a clienților, a segmentelor, a competiției.
2. Fail fast! Încercați lucruri multe și schimbați repede macazul dacă ele nu funcționează. Abilitatea de a prevedea ceva într-un start-up e foarte aproape de zero. Planul e bun ca să știi de la ce te abați.
3. Credeți în voi și în steaua voastră! Determinarea și încăpățânarea trebuie să fie canalizate nu spre strategie – care se poate schimba oricând –, ci spre voi și spre încrederea că sunteți pe drumul cel bun, chiar dacă acum pare plin de gropi.
Putere și energie ca să o iei mereu de la capăt
Din informațiile pe care le deține Cătălin Ionescu, Partner al firmei de consultanță Cătălin Ionescu și Asociații, în România există în jur de 10.000 de companii mari şi cam 20.000 sau 25.000 de senior directori. În aceste condiții, cifra de foști manageri convertiți în antreprenori, de 3,5%, pare destul de mare. Argumentul prin care își susține afirmaţia este că o parte dintre directorii de corporație au propriile firme pentru a-şi primi bonusurile sau o parte din venituri, aşa fiind mai ieftin pentru multinațională. Sau au mici afaceri de consultanţă pe care le fac în paralel cu jobul de bază. „Un senior executive, mai ales în domenii foarte competitive, dacă este bun sau are o imagine bună, nu este lăsat de izbelişte de headhunteri”, comentează el.
Dacă experiența de management se poate converti în abilitatea de a conduce eficient propriul business e greu de estimat, în primul rând pentru că nu toți foștii manageri și-au deschis businessuri în acelaşi domeniu în care operau când lucrau în corporaţie. „De exemplu, unii care au părăsit Vodafone şi și-au deschis businessuri în domeniul auto, în training sau consultanţă managerială. Alţii, în domeniul agricol sau al energiei.”
Ionescu observă, de altfel, că antreprenorii pe care îi cunoaște au afaceri în domeniul consultanţei manageriale sau de afaceri, în coaching etc. Şi, în aceste cazuri, evident că principalele atuuri care i-au determinat să aleagă acest domeniu sunt competenţele lor în actul de conducere şi de organizare şi structurare ale operaţiunilor unei companii.
„Foşti colegi de-ai mei din CODECS, de exemplu, şi-au deschis afaceri în domeniul trainingului, coachingului sau consultanţei, practic alegând să rămână în aceeaşi industrie.” El însuși operează în domeniul consultanţei şi trainingului, folosindu-și atât competenţele deprinse în cei peste 14 ani petrecuţi în funcţia de CEO, cât şi de competenţe dobândite în coaching, training sau mentoring.
Cum să ne explicăm faptul că managerii care şi-au creat o reputaţie excelenţă în multinaţionale au succese modeste în dezvoltarea propriei afaceri? „Riscurile sunt mari, pentru că, odată ce ai avut succes, este simplu să-ţi imaginezi că tu poţi orice. Că ai soluţii la aproape orice şi că, dacă un lucru a funcţionat foarte bine în firma în care ai fost înainte, va funcţiona la fel de bine şi la tine în firmă. Ceea ce este o capcană foarte periculoasă. Vă amintiți probabil că Goldsmith Marshall spunea: «Ce te-a adus până aici nu te va duce până unde vrei tu să ajungi», un lucru de bun-simț şi înţelept. Dar înţelepciunea aceasta, pe cât de simplă, este pe atât de puţin evidentă.”
Brandul personal, în orice altceva ai alege să faci după exitul din corporaţie, contează foarte mult şi este bine să ştii cum eşti tu privit în piaţa în care vrei să operezi acum. Înainte de orice trebuie să te întrebi: ce fel de imagine au oamenii despre mine? Pentru ce anume mă cunosc?
Din acest motiv, când a părăsit CODECS-ul, pentru Cătălin Ionescu a fost evident cu ce anume se va ocupa în continuare. Oamenii îl cunoșteau pentru programele pe care le livrase în piaţă şi pentru competenţele pe care le deținea, așa încât a fost firesc să se folosească de imaginea şi de brandul său ca să își promoveze afacerea de acum.
O altă perspectivă din care putem să privim lucrurile ca să ne explicăm de ce foștii manageri de succes nu devin automat antreprenori de succes este dată de capacități, resurse, de know-how-ul aflat la dispoziţie, de proceduri şi multe altele de care un CEO într-o corporaţie dispune, dar care antreprenorului îi lipsesc. „Ca antreprenor, de cele mai multe ori, nu ţi le permiţi şi cauți să încropeşti singur competenţele lipsă sau lipsa unor angajaţi cu funcţiuni necesare şi importante.”
„Succesul pentru poziţia de CEO într-o corporaţie înseamnă ceva, şi succesul ca antreprenor, altceva. Un fost CEO sau dintr-o poziţie de rang înalt, după nişte ani de muncă, începe să înţeleagă viaţa şi altfel începe să-şi pună şi altfel problema «succesului» în business, ca să nu mai zic că de cele mai multe ori ştie preţul acestui succes. Şi uneori nu este dispus să-l plătească.”
Cea mai mare problemă care împiedică, în România, lansarea unui business pe cont propriu este, în opinia sa, lipsa de idei inovatoare şi incapacitatea întreprinzătorilor de a-şi defini piaţa pe care vor să opereze. Nu știu să-i atragă pe clienţi şi să fixeze preţul a ceea ce vor să vândă. „Cu siguranţă că problemele legate de finanţarea unui start-up sunt o piedică, dar nu cea mai mare. Au apărut şi la noi, chiar dacă timid, oamenii care finanţează start-up-uri, Business Angels, fonduri de risc”.
În opinia sa, o altă piedică obiectivă este lipsa datelor de piaţă îndeosebi în anumite industrii, mai ales în cele noi şi cele ale serviciilor. „Lipsa datelor şi a cercetărilor de piaţă în anumite domenii sau studiile făcute de mântuială şi incomplete nu te ajută deloc.”
Primele exemple de foști manageri care au trecut cu bine testul antreprenoriatului care îi vin în minte sunt Gigi Andrieș, care a lansat Evolutiv Consultants Network, firma de training din Bacău, lansată împreună cu câţiva foşti colegi de-ai săi din CODECS, Adrian Stanciu, fostul CEO al XEROX, și Sergiu Neguţ, fostul CEO al Reginei Maria.
Trei sfaturi pentru managerii care intenționează să se lanseze în antreprenoriat de la Cătălin Ionescu:
– pune bani deoparte cât mai mulţi, cât timp eşti „acolo sus”;
– identifică bine piaţa şi necesitatea ei înainte de a te lansa;
– evaluează cât de mult timp şi efort eşti dispus să investești în noua ta afacere; nu toţi mai avem atâta putere şi energie ca să o luăm ca nebunii de la capăt, la fel ca prima dată.
Pilonii unei fundații antreprenoriale solide – finanțarea, produsul și piața
Dacă ne uităm la condițiile care influențează cel mai mult numărul de firme nou-apărute, vom observa că, pe lângă subvențiile acordate prin programele guvernamentale, situația din piața muncii are un rol dominant.
Șomajul este un factor care generează apariția de firme noi, iar oferta mare de angajare din piață este un factor inhibitor. Prin comparație cu câștigurile riscante pe care le poate oferi antreprenoriatul, oamenii prețuiesc mult mai mult beneficiile pe care le oferă statutul de manager. E o formă strategică de evitare a riscurilor. Având în vedere că pe piața muncii actuale nevoia de forță de muncă este dominantă, un pachet de compensații lipsit de riscuri concurează antreprenoriatul, care este oricum o întreprindere extrem de 
riscantă. În opinia lui Harald Ditter, Partener Ensight Management Consulting, tendințele sunt similare și în țările din Europa de Vest. Unul dintre principalele obstacole care împiedică lansarea de start-up-uri în România este, în opinia sa, o piață relativ redusă ca dimensiuni în comparație cu țările din Europa de Vest.
„De obicei, între 40% și 50% din start-up-uri se axează pe inovație și, cu alte cuvinte, restul de 50% până la 60% sunt nevoite să împartă împreună cu competitorii o piață mică. Alte motive țin de lipsa de subvenții guvernamentale, de birocrație, neclarități legislative, lipsa reglementărilor, fiscalitate, lipsa infrastructurii etc.” Chiar și așa, Ditter are în minte un exemplu foarte clar de business de succes creat de niște foști manageri: lanțul de farmacii Sensi Blu. „Fondatorii și-au dat seama, la acel moment, că un astfel de model lipsea din piață și au avut cunoștințele necesare să conducă o astfel de companie – cunoștințe dobândite anterior în funcții de management.”
Ditter precizează și el că antreprenoriatul necesită un set de abilități diferit de cel necesar unui management de linie, pe care, dacă nu îl deții, tentativa ta va fi sortită eșecului. De asemenea, este nevoie de o finanțare solidă și de un plan de afaceri solid, iar a conduce o astfel de operațiune fără ele are ca rezultat eșecul. „Pilonii de bază pentru orice start-up sunt ideea / produsul / serviciul care trebuie să răspundă unei nevoi în piață, să aibă o finanțare adecvată care să asigure supraviețuirea în primii doi ani și un antreprenor care să aibă profilul și setul de abilități potrivite.”