Cât de mult au de câştigat şefii când își arată slăbiciunile

Ei au spus că mai bine lucrează pentru jumătate din salariu decât să o părăsească. Ei au rămas şi au continuat să muncească atât de intens încât, câţiva ani mai târziu, compania Archanei – Hubbl, care furnizează soluţii pentru advertising-ul pe Internet – ajuns să fie atât de valoroasă, încât s-a vândut cu 14 milioane de dolari. Patchirajan continuă să lucreze la startup-uri din SUA, iar angajaţii ei, deşi se află la mii de kilometri depărtare, continuă să lucreze pentru ea.

Ce anume explică devotament pe care au avut-o angajaţii lui Patchirajan faţă de ea?

Povestea ei este cu adevărat extraordinară dacă te gândeşti că, în general, 70% dintre angajaţi sunt, de fapt, “neimplicaţi” sau “neimplicaţi activ” la serviciu. Drept consecinţă, ei sunt “mai puţin conectaţi emoţional” şi, de asemenea, “este mai puţin probabil ca ei să fie productivi”. Ce trăsături ale lui Patchirajan au reuşit nu numai să împiedice fenomenul neimplicării în rândul angajaţilor ei, ci chiar “să întoarcă brusc pe dos” situaţia, atunci când oamenii aceia ar fi avut tot dreptul să devină neimplicaţi?

Când l-am întrebat pe unul dintre angajaţii cei mai vechi ai lui Patchirajan ce anume i-a determinat pe el şi pe restul oamenilor din echipă să rămână cu ea, el a spus:

• “Noi toţi muncim ca într-o familie fiindcă ea ne tratează ca atare”.

• “Ea nu se supără şi nu se enervează atunci când facem greşeli, ci ne dă timpul de care avem nevoie ca să aflăm cum să analizăm situaţia şi cum să o rezolvăm”.

Aceste citate sugerează faptul că relaţia pe care Patchirajan o are cu angajaţii ei este mai profundă decât obişnuita relaţie angajator-angajat. Mai simplu spus, ea este vulnerabilă şi autentică cu ei. Ea le-a împărtăşit cu onestitate îndoielile pe care le-a avut atunci când compania “se ducea la vale”, ea nu aderă la o ierarhie strictă şi are o relaţie personală cu fiecare dintre angajaţii ei.

Sună sentimental, descurajator sau contra-intuitiv? Nu este, şi iată de ce.

Brené Brown, care este o expertă în materie de conectare socială, a desfăşurat mii de interviuri pentru a descoperi ce anume de află la rădăcina conectării sociale. Datele culese de ea au dezvăluit secretul: vulnerabilitatea. Iar aici vulnerabilitatea nu înseamnă să fii slab sau supus, ci sugerează implicit curajul de a fii tu însuţi. Înseamnă să înlocuieşti “distanţa profesională şi calmul imperturbabil” cu incertitudinea, riscul şi disponibilitatea de a te simţi expus emoţional. Oportunităţile de a ne simţi vulnerabili la serviciu ni se prezintă în fiecare zi.

Brown citează exemple de vulnerabilitate precum situaţia în care îl sunăm pe un angajat sau coleg al cărui copil nu se simte bine, situaţia în care ne ducem să vorbim cu cineva care tocmai a pierdut pe cineva drag din familie, situaţia în care cerem ajutorul cuiva sau când ne asumăm responsabilitatea pentru ceva care a mers prost la serviciu.

Un lucru şi mai important: Brown descrie vulnerabilitatea şi autenticitatea ca fiind ceea ce se află la rădăcina conectării dintre oameni şi care adesea lipseşte în mod dramatic din locurile de muncă. Johann Berlin, CEO-ul institutului de training Transformational Leadership for Excellence, a relatat o experienţă din workshop-ul pe care l-a susţinut într-o companie din Topul Fortune 100.

Participanţii la workshop erau cu toţii lideri din top management. După un exerciţiu în care participanţii au format perechi şi fiecare i-a povestit celuilalt un eveniment din viaţa lui, unul dintre directorii executivi de nivel înalt care a participat la exerciţiu l-a abordat pe Berlin. Vizibil emoţionat de experienţa prin care a trecut, el a spus: “lucrez cu colegul meu de peste 25 de ani şi nu am ştiut niciodată nimic despre perioadele dificile prin care a trecut în toţi aceşti ani din viaţa lui”.

De ce lipseşte conectarea umană în mediul de lucru de la serviciu? Ca lideri şi angajaţi, suntem învăţaţi să păstrăm distanţa şi să proiectăm o anumită imagine – care să le arate celorlalţi că avem încredere în noi înşine, competenţă şi autoritate. S-ar putea să ne dezvăluim vulnerabilitatea către soţul sau soţia noastră sau către prietenul nostru cel mai bun sau prietena noastră cea mai bună, seara târziu şi “în spatele uşilor închise”, dar nu am arăta-o niciodată altundeva în timpul zilei, şi cu atât mai puţin la serviciu.

Şi totuşi, s-ar putea să ne dorim să “revizităm” ideea de a proiecta o asemenea imagine. Studiile arată că oamenii care ne privesc înregistrează, la nivel subconştient, senzaţia de lipsă de autenticitate. Prin simplul fapt că ne uităm la oameni, noi “descărcăm” nişte cantităţi enorme de informaţii despre ei.

“Suntem programaţi să ne observăm reciproc stările de spirit, astfel încât să interacţionăm, să empatizăm sau să ne afimăm graniţele într-un mod mai corespunzător cu realitatea şi, în general, să avem orice atitudine cerută de situaţia în care ne aflăm”, spune Paula Niedenthal, profesoară de psihologie la Universitatea din Wisconsin-Madison. Suntem “cablaţi” în aşa fel încât să fim capabili să ne citim reciproc expresiile într-un mod foarte nuanţat. Acel proces este numit “rezonanţă” şi este atât de automat şi de rapid, încât adesea se petrece sub nivelul la care conştientizăm ceea ce se întâmplă.

La fel ca o cutie de rezonanţă ce percepe totul în mod acut, unele părţi ale creierului nostru receptează intern scopul a ceea ce fac şi simt alţi oameni. Doar prin simplul fapt că ne uităm la alţi oameni, noi “îi experimentăm” sau îi percepem în interiorul nostru. Rezonăm intern cu ei. Ţi s-a întâmplat să vezi pe cineva împiedicându-se şi căzând şi ai simţit un spasm de durere?

Observarea unui asemenea pas greşit activează “matricea durerii” din creierul tău, arată studiile făcute asupra modului de funcţionare a creierului. Ai fost vreodată emoţionat la vederea unei persoane care ajută pe cineva? Ai experimentat gestul “printr-un intermediar” şi, astfel, ai avut un sentiment înălţător. Zâmbetul cuiva activează muşchii zâmbetului pe faţa noastră, în timp ce o încruntare ne activează muşchii responsabili de încruntare, conform studiilor realizate de profesorul Ulf Dimberh de la Universitatea Uppsala din Suedia. Noi înregistrăm în interiorul nostru ceea ce simte o altă persoană. Drept urmare, dacă un zâmbet este fals, este mult mai probabil să ne simţim inconfortabil decât confortabil.

Deşi s-ar putea să încercăm să le părem celorlalţi că suntem perfecţi, puternici şi inteligenţi, astfel încât ei să ne respecte, prefăcătoria are adesea efectul opus celui intenţionat de noi. Studiile realizate de
Paula Niedenthal arată că noi rezonăm la un nivel şi într-un mod prea profund cu ceilalţi ca să ignorăm lipsa de autenticitate. Gândeşte-te doar la cât de inconfortabil te simţi în jurul cuiva pe care-l percepi ca fiind o persoană “care îşi dă aere” sau “se dă mare”. Noi suntem înclinaţi să vedem “prin ei”, deci să vedem realitatea ce se află în spatele vălului de aparenţe creat de acea persoană, şi să ne simţim mai puţin conectaţi cu ea. Sau gândeşte-te cum reacţionezi când ştii că o persoană este necăjită şi încearcă să ascundă acest lucru.

“Ce ţi s-a întâmplat ?” întrebi tu, doar ca să ţi se răspundă: “nimic!”. Rareori ni se întâmplă să simţim că un asemenea răspuns este satisfăcător – fiindcă simţim că nu este adevărat.
Creierele noastre sunt conectate şi programate în aşa fel încât să “citească” nişte indicii atât de subtile, încât chiar şi atunci când nu le înregistrăm în mod conştient, corpurile noastre reacţionează. De exemplu, atunci când cineva este furios dar îşi ţine sentimentele acumulate “sub capac”, ca într-o oală sub presiune, s-ar putea să nu ne dăm seama că este furios (fiindcă nu arată furios) dar, totuşi, ne va creşte tensiunea sanguină, conform unui studiu realizat de către profesorul şi cercetătorul în psiho-fiziologie James Gross de la Universitatea Stanford.

De ce ne simţim mai în largul nostru în jurul unei persoane care este autentică şi vulnerabilă? Fiindcă suntem în mod deosebit sensibili la semnele ce ne indică măsura în care putem avea încredere în liderii noştri. De exemplu, aşa- numitul “servant leadership” – (genul de leadership întruchipat de liderul ce şi-a dorit în primul rând să îi servească pe ceilalţi şi doar apoi a simţit aspiraţia naturală de a-i conduce pe ceilalţi, spre deosebire de cel care vrea ca mai întâi de toate să fie lider, fiindcă vrea să aibă acces la puterea şi câştigurile materiale aduse de acea poziţie, n.tr.) – care este un leadership caracterizat de autenticitate şi de bazarea pe valori, îi determină pe angajaţi să aibă nişte comportamente mai pozitive şi mai constructive şi determină nişte sentimente mai mari şi mai intense de speranţă şi de încredere, atât în acel lider, cât şi în organizaţia pe care o conduce.

La rândul ei, încrederea pe care angajaţii o au într-un lider le îmbunătăţeşte performanţele. Angajaţii care îşi evocă în minte un şef care “a rezonat” cu ei manifestă o activare amplificată a acelor părţi ale creierului care sunt legate de emoţiile pozitive şi de conectarea socială. Reversul este valabil atunci când ei se gândesc la un şef care “nu a rezonat” cu ei.

Un exemplu de autenticitate şi vulnerabilitate este iertarea. Iertarea nu înseamnă tolerarea greşelii ci, mai degrabă, încurajarea plină de răbdare a procesului de creştere a celuilalt. Iertarea este ceea ce este descris de către angajatul lui Patchirajan prin fraza: “ea nu se supără şi nu se enervează atunci când facem greşeli, ci ne dă timpul de care avem nevoie ca să aflăm cum să analizăm situaţia şi cum să o rezolvăm”. S-ar putea ca iertarea să fie încâ un termen care sună “soft” dar, aşa cum arată cercetătoarea Kim Cameron de la Universitatea din Michigan, are rezultate “hard”: o cultură a iertării cultivată în organizaţii poate să ducă la o productivitate crescută a angajaţilor, precum şi la reducerea fluctuaţiei de personal prin plecarea unor angajaţi din propria lor iniţiativă.

Din nou, reiese că impactul unei culturi care este iertătoare este de natură să cultive încrederea. Drept urmare, organizaţia devină mai rezilientă în perioadele de stres organizaţional sau în perioadele în care este nevoită să-şi restrângă activitatea şi să facă reduceri de personal.

De ce ne este frică de vulnerabilitate sau credem că este nepotrivită în mediul de lucru de la serviciu? În primul rând, ne temem că dacă cineva află cine suntem cu adevărat sau ne descoperă un punct slab sau vulnerabil, acea persoană va profita de noi. Numai că bunătatea “ajunge mai departe” şi ne aduce mai multe lucruri bune decât vechea paradigmă a lui “dacă ai fost împins în apă, ori înoţi, ori te scufunzi”, care ne împinge să ne descurcăm cum putem şi cu orice preţ.

Iată ce se poate întâmpla dacă adopţi, cu acceptare şi afecţiune, o poziţie vulnerabilă: angajaţii tăi te vor vedea drept o fiinţă umană; s-ar putea ca ei să se simtă mai apropiaţi de tine; s-ar putea să se simtă impulsionaţi să-ţi ofere sfaturi utile, de care ai mare nevoie; şi – dacă eşti ataşat la o ierarhie – s-ar putea să afli că echipa ta începe să fie şi să se simtă “mai orizontală”. Chiar dacă s-ar putea ca aceste tipuri de schimbări să ţi se pară inconfortabile, s-ar putea să vezi că beneficiile pe care le vei obţine de pe urma lor îţi vor arăta că a meritat să depui tot efortul necesar pentru a face acele schimbări – aşa cum s-a întâmplat cu beneficiile pe care le-a câştigat Archana Patchirajan.

Dar există şi alte beneficii suplimentare pe care ai putea să le “recoltezi” dintr-o legătură mai apropiată cu angajaţii tăi. Un studiu provenit de la Universitatea Stanford arată că liderii care îndeplinesc rolul de CEO caută şi încearcă să obţină mai multe sfaturi şi mai multă consiliere din partea subordonaţilor lor, dar două treimi dintre ei nu le obţin. Această izolare le poate distorsiona perspectiva şi poate duce la nişte alegeri în materie de leadership care sunt potenţial dezavantajoase. De la cine ar fi cel mai bine să primeşti sfaturi decât de la propriii tăi angajaţi, care sunt cel mai intim familiarizaţi cu produsul tău, cu clienţii tăi şi cu problemele care s-ar putea să existe în organizaţia ta?

În loc să simtă că sunt “doar o altă rotiţă din sistem”, oamenii din echipa ta se vor simţi respectaţi şi onoraţi prin faptul că li se cere opinia şi, prin urmare, vor deveni mai loiali. Studiile arată că sentimentele de conectare personală şi de fericire pe care angajaţii le obţin din munca lor “alimentează” o loialitate mult mai înaltă decât cea care poate fi creată de mărimea salariului lor.

(Emma Seppälä este psiholog cercetător la Universitatea Stanford şi director asociat al Centrului Universităţii Standford pentru Cercetare şi Educaţie în domeniul Compasiunii şi Altruismului).