Ce face un manager grozav ca să aibă angajaţi eficienţi

Gallup îi defineşte pe angajaţii dedicaţi ca fiind cei care sunt implicaţi şi entuziaşti faţă de munca pe care o depun în jobul lor şi faţă de locul lor de muncă. Dar majoritatea angajaţilor are o atitudine indiferentă, iar ei trec prin ziua de muncă de parcă ar fi somnambuli, fără să se gândească la performanţa lor sau a organizaţiei lor. Drept urmare, creşterea şi inovaţia sunt în pericol.

Cel mai recent raport al Gallup, „Starea Managerului American”, permite o privire în profunzime asupra a ceea ce îi caracterizează pe managerii cu adevărat grozavi şi, de asemenea, examinează legăturile de importanţă crucială care există între angajaţi, nivelul lor de dedicare şi rezultatele vitale ale companiei – precum profitabilitatea şi productivitatea. Studiile noastre arată că managerii reprezintă explicaţia şi motivul pentru 70% din abaterea înregistrată, faţă de nivelul considerat ideal, în calificativele prin care este cuantificat nivelul de dedicare al angajaţilor.

Citeşte şi Cum să le dai o veste proastă subordonaţilor tăi

Dată fiind starea îngrijorătoare în care se află astăzi nivelul de dedicare al angajaţilor din SUA, concluzia logică este că majoritatea managerilor nu creează medii de lucru în care subordonaţii lor să se simtă motivaţi sau măcar confortabil. Un studiu al Gallup făcut asupra a 7.242 de adulţi din SUA a dezvăluit faptul că unul din doi îşi părăsise jobul, într-un anumit punct la care ajunsese în carieră, ca să scape de managerul lui şi ca să-şi îmbunătăţească astfel viaţa, în general. Faptul că angajaţii au un manager „rău” este, adesea, o dublă lovitură: angajaţii se simt groaznic cât timp sunt la serviciu, iar acea suferinţă îi urmează acasă, amplificându-le şi mai mult stresul şi afectându-le negativ starea de spirit generală.

Dar nu este suficient să etichetezi pur şi simplu un manager ca fiind „rău” sau „bun”. Organizaţiile trebuie să înţeleagă ce anume fac managerii la locul de muncă pentru a crea sau distruge dedicarea subordonaţilor lor. Într-un alt studiu realizat pe un eşantion format din 7.712 adulţi din SUA, Gallup i-a rugat pe participanţii la studiu să-şi evalueze managerul din punctul de vedere al unor comportamente specifice. Aceste comportamente – referitoare la comunicare, managementul performanţelor şi punctele forte ale fiecărui angajat – sunt legate în mod foarte puternic de nivelul de dedicare a angajaţilor şi le oferă organizaţiilor o înţelegere mult mai bună a modului în care pot să-i dezvolte pe managerii lor şi să crească nivelul general de performanţă al afacerii desfăşurate de către organizaţie.

Managerii buni comunică mult şi în moduri variate

Gallup a aflat că o comunicare constantă şi coerentă – realizată personal, la telefon sau prin mediul electronic – este legată de un nivel mai înalt de dedicare. De exemplu, este de trei ori mai probabil ca angajaţii ai căror manageri ţin cu ei şedinţe regulate să fie dedicaţi, decât în cazul angajaţilor ai căror manageri nu ţin cu ei şedinţe regulate.

Gallup a mai constatat că dedicarea este la cel mai înalt nivel în rândurile angajaţilor care comunică zilnic cu managerii lor. Managerii care folosesc o combinaţie de comunicare faţă-în-faţă, telefonică şi electronică sunt cei mai de succes în crearea unui nivel înalt de dedicare în rândul subordonaţilor lor. Iar atunci când încearcă să-şi contacteze managerul, angajaţii dedicaţi relatează că managerul lor îi sună înapoi sau le răspunde la mesaje în 24 de ore.

Aceste tranzacţii continue explică de ce este mult mai probabil ca angajaţii dedicaţi să se prezinte din proprie iniţiativă la şeful lor pentru a comunica cu el şi a-l ţine la curent cu activităţile lor – astfel încât managerul lor să ştie la ce proiecte lucrează ei sau de care sarcini se ocupă.

Dar simplele tranzacţii dintre manageri şi angajaţi nu sunt suficiente pentru a maximiza dedicarea. Angajaţii preţuiesc comunicarea iniţiată de managerul lor nu doar atunci când această comunicare se referă la rolurile şi responsabilităţile lor, ci şi atunci când este vorba despre ceea ce se întâmplă în viaţa lor din afara serviciului.

Cei mai buni manageri depun un efort concertat pentru a-i cunoaşte pe angajaţii lor şi a-i ajuta să se simtă în largul lor când vorbesc despre orice subiect. Un loc de muncă productiv este unul în care oamenii se simt suficient de în siguranţă ca să experimenteze, să pună lucrurile sub semnul întrebării, să împărtăşească informaţiile pe care le au cu ceilalţi şi să se susţină reciproc. Astfel, membrii echipei sunt pregătiţi să aibă din start încredere că managerul lor şi organizaţia lor au intenţii bune şi procedează corect, văzându-i în general într-o lumină favorabilă. Dar niciunul dintre aceste lucruri nu se poate întâmpla dacă angajaţii nu simt că managerului şi organizaţiei lor le pasă de ei.

Managerii grozavi au talentul de a-i motiva pe angajaţi şi de a construi nişte relaţii autentice cu ei. Cei care nu sunt tocmai potriviţi pentru un job de conducere se vor simţi, cel mai probabil, inconfortabil cu acest aspect „soft” al managementului. Managerii cei mai buni sunt cei care înţeleg faptul că fiecare persoană pe care o conduc are succese diferite şi probleme diferite atât la serviciu, cât şi în afara serviciului. Prin faptul că îi cunosc pe subordonaţii lor, în primul rând, ca oameni, aceşti manageri le acceptă unicitatea şi le oferă „spaţiul” şi oportunităţile necesare pentru a-şi o manifesta, în timp ce îi conduc în aşa fel încât ei să obţină performanţe înalte.

Managerii buni îşi bazează managementul performanţelor pe nişte obiective clare

Managementul performanţelor este adesea o sursă de mare frustrare pentru angajaţii care nu înţeleg în mod clar care sunt obiectivele lor şi la ce anume se aşteaptă managerul lor şi compania de la ei. S-ar putea ca ei să aibă sentimente contradictorii faţă de sarcinile lor şi să se simtă rupţi de imaginea de ansamblu. Acestor angajaţi, evaluările anuale şi conversaţiile despre dezvoltarea lor profesională le par forţate şi superficiale, şi le este imposibil să se gândească la obiectivele de anul viitor, când ei nu sunt siguri nici măcar ce anume le va pune în braţe ziua de mâine.

Şi totuşi, atunci când managementul performanţelor este făcut aşa cum trebuie, angajaţii devin nişte persoane care contribuie într-un mod mai productiv, mai profitabil şi mai creativ la rezultatele pe care le obţine compania. Gallup a descoperit un fapt important: claritatea aşteptărilor s-ar putea să fie cea mai elementară nevoie a angajaţilor şi este vitală pentru performanţă. Faptul că îi ajuţi pe angajaţi să-şi înţeleagă responsabilităţile ar putea părea că este genul de sfat scos dintr-un curs introductiv de management, dar angajaţii au nevoie de mult mai mult decât de o fişă a postului scrisă ca să-şi înţeleagă pe deplin rolurile. Managerii grozavi discută frecvent cu angajaţii despre responsabilităţile şi progresul lor. Ei nu rezervă aceste conversaţii esenţiale pentru momentul evaluărilor de performanţă, ce au loc doar o dată pe an.

Angajaţii dedicaţi sunt mult mai predispuşi decât colegii lor să spună că managerii lor îi ajută să-şi stabilească priorităţile din munca lor şi obiectivele de performanţă. Pentru aceşti angajaţi, responsabilizarea înseamnă că toţi angajaţii sunt trataţi în mod imparţial sau că sunt ţinuţi responsabili de atingerea aceloraşi standarde, ceea ce le permite celor care au nişte performanţe superioare să strălucească.

Managerii buni se concentrează pe punctele forte ale oamenilor, nu pe punctele lor slabe

Cercetătorii de la Gallup au studiat timp de decenii comportamentul uman şi punctele forte ale oamenilor şi au descoperit că bazarea pe punctele forte ale angajaţilor şi întărirea acestor puncte forte este o abordare de departe mai eficientă decât cea în care managerul lor „face o fixaţie” faţă de punctele lor slabe. O cultură bazată pe puncte forte este una în care angajaţii învaţă mult mai rapid care sunt rolurile lor, „produc” o muncă de volum mai mare şi de o calitate semnificativ mai bună, stau mai mult timp în compania în care sunt angajaţi şi sunt mai dedicaţi muncii lor şi companiei. În actualul studiu al Gallup, 67% dintre angajaţii care au declarat că sunt „puternic de acord” cu faptul că managerul lor se concentrează pe punctele lor forte sau pe caracteristicile lor pozitive, sunt nişte angajaţi dedicaţi, faţă de doar 31% dintre angajaţii care au indicat că „sunt puternic de acord” cu faptul că managerul lor se concentrează pe punctele lor slabe.

Atunci când managerii îi ajută pe angajaţi să crească şi să se dezvolte prin intermediul punctelor lor forte, este de peste două ori mai probabil ca aceşti manageri să îi determine pe membrii echipei pe care o conduc să fie mai dedicaţi. Lucrul cel mai puternic pe care-l poate face un manager pentru angajaţi este să-i plaseze în joburi care le permit să-şi folosească cele mai bune dintre talentele lor naturale, adăugând apoi la aceste talente procesele necesare pentru ca ei să capete abilităţile şi cunoştinţele ce le permit să-şi dezvolte punctele forte şi să le aplice în munca lor.

(James (Jim) Harter, Ph.D., este cercetător-şef în domeniul managementului mediului de lucru şi al stării de bine a angajaţilor la firma de cercetare de piaţă şi consultanţă în managementul performanţelor Gallup, în care lucrează la biroul specializat în managementul mediului de lucru)