Cele 3 calităţi de care are nevoie orice lider dacă vrea să aibă succes în echipa de conducere

Aşa că John şi cu mine am compilat o listă a calităţilor pe care ar trebui să le aibă un mare lider, inclusiv experienţa în domeniul lui, capacitatea de a gândi strategic, inteligenţa dată de bunul simţ, abilităţile solide de comunicare şi priceperea în rezolvarea problemelor. Apoi am petrecut o vreme intervievându-l pe el şi pe subordonaţii lui, pentru a înţelege mai bine care sunt punctele lor forte şi punctele slabe, aşa cum se raportau prin comparaţie cu aceste calităţi ale leadership-ului. Procesul părea destul de simplu: defineşte scopul la care vrei să ajungi, evaluează situaţia în care te afli, înţelege decalajul dintre cele două, acoperă decalajul. Numai că în acest caz, situaţia nu era atât de simplă – fiindcă nu exista niciun decalaj.

În mare, membrii echipei de lideri pe care o conducea John la Fasseni erau nişte oameni deştepţi, capabili, comunicativi şi cu gândire strategică; câţiva dintre ei erau chiar carismatici. Erau nişte lideri buni. Poate că mai era ceva loc pentru nişte îmbunătăţiri treptate dar, aşa cum i-am spus lui John, nu credeam că şi-ar folosi bine resursele dacă le-ar aloca pentru obţinerea acestor îmbunătăţiri. Munca pe care am fi depus-o nu ar fi mişcat lucrurile suficient de mult cât să impulsioneze înclinarea balanţei în favoarea creşterii.

Am rămas amândoi tăcuţi câteva momente, înainte ca eu să îmi asum riscul de a îmi urma intuiţia. I-am spus lui John că mai era un lucru pe care doream să-l fac: să îi observ pe subordonaţii lui în timpul unei şedinţe în care se aflau împreună. El a ezitat – până în acel moment nu adăugasem cine ştie ce valoare – dar şi-a asumat oricum riscul.

Şi iată ce am văzut în acea şedinţă.

Unul dintre subiectele de pe ordinea de zi era încetinirea vânzărilor. Imediat ce a început discuţia, directorul de vânzări a început să îşi apere organizaţia, formată din oamenii de vânzări.Preţurile sunt prea ridicate, a spus el, din cauză că CEO-ul se concentrează doar pe marjele de profit. Dacă cei din producţie ar putea reduce costurile, atunci vânzările îşi vor putea reveni.

Ia stai, a argumentat directorul de producţie, nu putem reduce costurile din cauza modului în care e proiectat produsul. Dacă inginerii care l-au proiectat nu ar complica inutil lucrurile, produsul ar putea fi construit mai ieftin.

Aşteptaţi un pic, a replicat directorul care coordona echipa de ingineri, noi nu facem decât să răspundem la ceea ce marketingul ne spune că va satisface cerinţele clientului. Dacă nu am fi nevoiţi să personalizăm atât de multe părţi din produs pentru a răspunde la „scenariul” aferent fiecărui client, am putea proiecta un produs mai eficient.

Iar conversaţia a continuat în acelaşi mod, ca în jocul „cartofului fierbinte” – în care jucătorii stau în cerc şi îşi aruncă rapid unul altuia un săculeţ cu boabe sau o minge de tenis în timp ce ascultă o melodie, iar cel care are ghinionul să rămână cu acel „cartof fierbinte” în mână atunci când se termină melodia este scos din joc – fiindcă fiecare dintre ei reacţiona în speranţa disperată că vina nu va cădea asupra lui când se opreşte cântecul.

„Ne-am concentrat pe problema greşită”, i-am spus după aceea lui John. „M-ai rugat să te ajut să le dezvolţi oamenilor tăi abilităţile, pentru a-i transforma în nişte lideri puternici. Dar ei sunt deja nişte lideri puternici … în mod individual. Doar că nu sunt lideri puternici în mod colectiv”. Fiecare lider îşi conducea cu succes propria organizaţie, urmărind cu agresivitate să satisfacă interesele organizaţiei lui. Fiecare reuşea să îşi îndeplinească – şi adesea să îşi depăşească – obiectivele, iar fiecare era dedicat performanţelor urmărite de organizaţia lui.

Dar acesta era singurul lucru de care le păsa: propria organizaţie. Erau impresionanţi ca lideri individuali, dar distructivi ca echipă de conducere a întregii companii.

În timp ce îi urmăream pe oamenii din echipa lui John cum se chinuiau, mi-am amintit de popularul editorialist Dan Savage, care îi sfătuieşte pe oameni să se străduiască să fie şi să manifeste o combinaţie de „pricepere, dărnicie şi curaj” în relaţiile personale. Într-un fel, relaţia dintre membrii unei echipe de conducere nu este foarte diferită de orice altă relaţie pe termen lung. Dacă vrei să fii un bun partener – personal sau profesional – trebuie să ai trei trăsături:

1. Priceput. Liderii trebuie să fie foarte buni la ceea ce fac. Deştepţi, bine pregătiţi şi informaţi, liderii puternici trebuie să fie capabili să se implice într-o conversaţie fiind plini de curiozitate şi competenţă. Dar, pentru a fii „în echipă”, ei trebuie să treacă dincolo de aceste calităţi. Trebuie să fie nişte comunicatori pricepuţi şi nişte învăţăcei pricepuţi, capabili să disipeze un conflict fără a fi agresivi sau jignitori şi să se adapteze la nişte roluri care se schimbă pe măsură ce organizaţia se dezvoltă.

2. Curajos. Ei trebuie să aibă curajul de a-şi asuma riscuri. Pentru a fi vulnerabili şi deschişi la contrazicere şi critică, ei trebuie să fie dispuşi să ia în considerare orice li se spune, fără a respinge automat ceea ce aud. Pentru a avea această atitudine ai nevoie de enorm de multă încredere în tine, suficient de multă cât să poţi fi contrazis – sau chiar să accepţi că eşti considerat vinovat – de către ceilalţi, fără să devii defensiv.

3. Generos. Ei trebuie să fie dispuşi să pună binele companiei deasupra binelui propriului departament, al propriei echipe sau deasupra intereselor pe care le urmăresc individual. Ei trebuie să fie buni la suflet, să aibă respect faţă de ceilalţi şi să fie amabili, rezistând pornirii de a străluci pe seama altora. O parte din a fi generos înseamnă şi să fii interesat de funcţiile îndeplinite de ceilalţi membrii ai echipei.

Dar e greu să fii priceput, curajos şi generos, fiindcă simplul fapt că demonstrăm acele calităţi ne poate face să ne simţim îngrozitor de vulnerabili. Avem nevoie de curaj emoţional dacă avem de gând să conducem împreună cu alţi lideri.

John şi cu mine am început să îl transformăm pe fiecare membru al echipei – şi să modelăm într-o nouă formă forţele ce acţionau în colaborarea dintre ei – pentru a scoate la suprafaţă aceste calităţi. A fost nevoie de timp, muncă intensă şi angajament, şi nu a dat rezultate în cazul tuturor membrilor echipei de conducere. Cei care nu au reuşit să îşi adune forţele interioare pentru a deveni pricepuţi, curajoşi şi generoşi nu au rămas în echipă. Cu timpul, concentrarea noastră pe transformarea echipei de conducere a dat rezultatele ce au demonstrat că a meritat să depunem toate acele eforturi. De când am început să lucrăm împreună, Fasseni a crescut de la o cifră de afaceri de aproximativ 350 milioane dolari la aproape un miliard doalri. În acea perioadă, preţul acţiunilor sale a urcat la bursă de la circa 10$ pe acţiune la circa 80 $.

O creştere de o asemenea magnitudine este, evident, rezultatul mai multor factori. Dar există un element care iese în evidenţă prin faptul că a conferit companiei Fasseni un avantaj clar în faţa competitorilor săi: o echipă de conducere pricepută, curajoasă şi generoasă.

Peter Bregman îi ajută pe liderii ce îndeplinesc rolul de CEO şi pe oamenii din echipa lor de conducere să abordeze împreună adevăratele lor priorităţi. Cartea sa cea mai recentă este intitulată „18 Minutes: Find Your Focus, Master Distraction, and Get the Right Things Done”.