Cele 5 reguli pe care ar trebui să le respecte orice nou CEO

Extinde „plǎcinta”

Gestul care generează cea mai mare agitaţie şi este cel mai dificil de făcut într-o organizaţie este cel prin care îi „tai” resursele cuiva care este obişnuit să le primească. Din acest motiv, creşterea plăcintei veniturilor este esenţială pentru succesul „domniei” unui CEO. În cazul în care, pentru a îmbunătăţi perspectivele organizaţiei, CEO-ul încearcă să aplice realocarea resurselor existente, această schimbare va declanşa certuri nesfârşite şi proteste ce se extind ca incendiile de pădure amplificate de vânt.

Dar în varianta în care compania se concentrează pe creşterea veniturilor, atunci capacitatea sa de a investi va creşte, iar compania va putea direcţiona noi resurse către domeniile prioritare pentru creştere, fără să fie nevoită să taie complet resursele alocate domeniilor care nu sunt prioritare. În timp, pe măsură ce veniturile cresc, domeniile non-prioritare îşi vor reduce dimensiunea, iar atunci când domeniile prioritare vor avea succes, CEO-ul le poate închide pe cele non-prioritare fără mari complicaţii sau tam tam.

Respectă toate fazele procedurilor din companie

Liderii aflaţi în poziţia de CEO nu sunt întotdeauna obligaţi să urmeze „ca la carte” procedurile stabilite în companie. De exemplu, ei au puterea de a da afară pe oricine vor. Oricum, este esenţial ca, fiind în poziţia de CEO, să respecţi protocolul, fiindcă toţi angajaţii tăi vor fi cu ochii pe tine şi se vor întreba dacă nu cumva vor ajunge şi ei să fie obiectul unor decizii care par arbitrare. Atunci când se pune problema să îl concediezi pe un angajat a cărui performanţă nu se ridică la nivelul care este considerat normal, ai răbdare şi oferă-i feedback şi o şansă de a îşi îmbunătăţi performanţa. Varianta în care eşti corect şi dispus să aştepţi reprezintă un rău mai mic decât cel pe care l-ai cauza dacă oamenii din echipa pe care o conduci vor ajunge să creadă că îţi faci „din mers” şi urmezi propriile reguli.

Consultă-te cu alţii ori de câte ori este posibil

Consultă-te cu oamenii din echipa ta oricât de des este posibil înainte de a lua decizii, chiar dacă, procedând aşa, lungeşti procesul de luare a deciziilor. Faptul că soliciţi sfatul oamenilor din echipa ta îi va face pe toţi membrii grupului să simtă că sunt parte dintr-o unitate şi să „funcţioneze” în mod unitar. Vor exista situaţii în care, ca CEO, va trebui să iei decizii pe care echipa ta nu le va susţine, din cauză că perspectiva pe care o ai tu îţi permite să ai o înţelegere mai extinsă şi mai profundă a situaţiei, înţelegere pe care echipa ta nu o are. Poţi scăpa „netaxat” în urma unor asemenea decizii, fără să distrugi dinamica din echipa ta, dar numai în cazul în care le „păstrezi” pentru nişte ocazii foarte rare.

Stabileşte standarde înalte pentru crearea strategiilor

Strategiile mediocre pot impune depunerea unui volum imens de muncă şi aduc recompense disproporţionat de mici. De aceea, este esenţial ca tu, în postura de CEO proaspăt numit, să te asiguri că subordonaţii tăi direcţi înţeleg că ei sunt responsabili pentru alegerea, în domeniul lor de experienţă, a unor opţiuni strategice care să fie constant logice şi unice. Trebuie să le transmiţi semnalul că nu vei crea strategia în locul lor, dar le vei oferi ajutorul tău dacă ţi-l cer.

Menţine un „cort încăpător”, în care diversitatea să fie binevenită

Ca nou CEO, trebuie să le transmiţi oamenilor, din prima zi, semnalul că organizaţia va fi un „cort încăpător” în care diversitatea este binevenită, nu o monocultură compusă numai din oameni care seamănă cu tine. Este mult mai greu să găseşti angajaţi care să se potrivească într-o monocultură; şi chiar dacă reuşeşti să-i găseşti, ei se dovedesc adesea a fi mai puţin eficienţi.

„CEO”-ul meu favorit din toate timpurile este fostul manager al echipei de baseball Baltimore Orioles, Earl Weaver, care a câştigat patru campionate American League şi un campionat mondial cu o „garnitură” atât de pestriţă de personalităţi încât, fără nici un dubiu, a compus cel mai divers grup de oameni pe care l-a văzut baseball-ul. El avea o viziune foarte largă şi inclusivă cu privire la genul de oameni care s-ar fi potrivit în echipa lui, aşa că se simţea în largul lui când semna intrarea în echipă pentru tot felul de jucători sau când făcea schimb de jucători cu alte echipe. „CEO”-ul meu cel mai puţin favorit este Pete Rose, care a insistat ca fiecare jucător să aibă neapărat acea personalitate gen „Charlie Hustle”, pentru care el fusese faimos pe vremea când era un jucător superstar. Rose i-a dat la schimb altor echipe pe jucătorii care nu se potriveau acelui tipar şi a construit echipe omogene care, „îmbrâncindu-se în învălmăşeală” – aşa cum indică semnificaţia cuvântului „hustle” – şi-au croit drumul spre o mediocritate persistentă.

Eu i-am încurajat pe liderii proaspăt numiţi în funcţia de CEO să pună imediat în practică aceste cinci recomandări, fiindcă în lumea dură şi agitată a CEO-ului modern, rareori ţi se mai oferă o a doua şansă după ce ai „dat-o în bară” prima oară. În cazul în care, ca CEO, începi prin realocarea feliilor existente din „plăcinta” veniturilor, declarând „stare de forţă majoră”, acţionând unilateral, acceptând o strategie mediocră şi construind o monocultură, „fierul se va răci” destul de rapid şi nu vei mai putea să îl modelezi. Aşa că ai grijă să te asiguri că primele „mişcări” pe care le faci după ce devii CEO sunt bine gândite şi contează cu adevărat.

Roger Dean este decanul Rotman School of Management – University of Toronto, Canada. El este autorul cărţii „Playing to Win: How Strategy Really Works”.