Coaching la nivel înalt de la 5 antrenori faimoşi din sport

Sub conducerea managerului Joe Girardi, echipa de baseball New York Yankees a câştigat cel de-al 27 titlu din campionatul mondial de baseball. Girardi a câştigat, ca manager, peste 500 de meciuri. El ne-a spus cum îi antrenează pe jucători astfel încât ei să-şi dea seama când e momentul să-şi asculte instinctele şi să abandoneze planul făcut dinainte: „Dacă gândeşti prea mult, ratezi, pentru că jocul se desfăşoară prea rapid. Secretul stă în pregătire. Datele trebuie să devină instinctuale. Nu te poţi gândi la ele chiar în timp ce arunci mingea de baseball şi declanşezi runda de joc”.

Şi este la fel, indiferent că eşti managerul unor începători sau al unor staruri ale baseball-ului. În fiecare dintre aceste cazuri, spune el: „Trebuie să conduci prin forţa exemplului. Tu le ceri jucătorilor să fie pregătiţi mintal şi fizic, aşa că trebuie să fii mai întâi tu însuţi pregătit. Dincolo de asta, trebuie să te adaptezi la tipul de jucători pe care îi ai. Dacă ai o echipă de jucători de genul „home-run-hitting” nu-i poţi face pe toţi „base stealers” şi viceversa”.

Adaptarea la fiecare dintre jucători a fost, de asemenea, o temă pentru Bela Karolyi, antrenorul de gimnastică ale cărui gimnaste au câştigat, printre multe alte onoruri, nouă medalii olimpice de aur. „Trebuie să le iei pe fiecare dintre gimnaste în mod individual”, ne-a spus el. „Află care parte a minţii lor reacţionează la stimuli, care parte a caracterului lor este cea care reacţionează la tine şi care este acel lucru anumit pe care e mai bine să-l eviţi. Nadia Comăneci era ca oţelul. Nu a trebuit să-i spun niciodată «nu fii o fricoasă», fiindcă ea n-a fost niciodată fricoasă. Era ca un cal de curse care de-abia aşteaptă să alerge. Pe de altă parte, Kerri Strug a fost cea mai timidă fată pe care am întâlnit-o în viaţa mea, aşa că a trebuit să îi întăresc gradat încrederea în ea însăşi; când trecea printr-o competiţie, trebuia să îi îndepărtez tot stresul şi toate gândurile care, altfel, ar fi făcut-o să paralizeze de frică”.

Sir Alex Ferguson, legendarul antrenor al echipei de fotbal Manchester United, are nişte principii foarte bine gândite în privinţa criticilor: „Foarte puţini oameni devin mai buni dacă sunt criticaţi; cei mai mulţi dintre ei reacţionează mult mai bine la încurajări. Aşa că am încercat să ofer încurajări de fiecare dată când a fost posibil. Pentru un jucător – şi pentru orice fiinţă umană – nu există nimic mai bun decât să audă un «foarte bine». E suficient, nu e nevoie să foloseşti superlative”. Dar dacă cineva nu a reuşit să se ridice la înălţimea aşteptărilor tale, nu întârzia să-l corectezi. „Eu făceam asta imediat după meci. Nu aşteptam «până luni». O făceam şi ştiam că e o treabă terminată. Apoi mă ocupam de ceea ce trebuia să facem pentru următorul meci”.

Bill Parcells, un antrenor de fotbal (de data aceasta de fotbal american – „soccer”) care a devenit faimos pentru faptul că a transformat nişte echipe slabe în echipe de înaltă performanţă, a scris despre abordarea lui, care este mai dură decât cea a lui Ferguson. „Trebuie să fii sincer cu oamenii – brutal de sincer”, a scris el. „Trebuie să le spui adevărul despre performanţa lor, trebuie să li-l spui faţă în faţă şi trebuie să li-l spui iar şi iar şi iar. Uneori adevărul va fi dureros, iar uneori faptul că îl spui va duce la o confruntare neplăcută. Singurul mod în care poţi să îi schimbi pe oameni este să le spui, în termenii cei mai clari posibili, ce anume fac în mod greşit. Iar dacă nu vor să asculte, atunci n-au ce căuta în echipă”.

Şi nu-ţi fie teamă „să strângi şurubul”. „Dacă vrei să scoţi tot ce e mai bun din oameni, trebuie să aplici presiune asupra lor – acesta este singurul lucru la care reacţionează cu adevărat oricare dintre noi … Am avut mulţi jucători care s-au întors la mine după 10 ani şi mi-au mulţumit că i-am pus sub presiune. Ei spun că lucrul pe care şi-l amintesc cel mai des despre mine este o singură replică: «Cred că eşti mai bun decât crezi tu că eşti». De fapt, ei spun că folosesc aceeaşi expresie la adresa copiilor lor atunci când ei nu se descurcă prea bine la şcoală sau când au alte probleme. Tatăl meu a folosit expresia aceasta cu mine, şi e mult adevăr în ea”.

Şi totuşi, având la activ trei echipe pe care le-a redresat în mod spectaculos, Parcells nu crede în principiul că e suficient doar să zbiere la jucătorii săi ca să-i facă să câştige. Mai bine „stabileşte obiective mici şi atinge-le”. „Atunci când stabileşti obiective mici şi vizibile, iar oamenii le ating, începe să le intre în cap ideea că pot să aibă succes. Ei sparg tiparul obiceiului de a pierde mereu şi încep să se obişnuiască să câştige”.

Bill Walsh, antrenorul cu stil de om de afaceri care a condus trei echipe de fotbal ale clubului „San Francisco 49ers” câştigătoare ale Super Bowl în anii 1980, era cunoscut drept un antrenor care era cerebral şi avea o strategie de joc, într-o eră în care mulţi antrenori se mulţumeau să fie cât mai „macho” faţă de ceilalţi antrenori. „Ceea ce faci, de fapt, este să te urmăreşti două lucruri în acelaşi timp: să ai o organizaţie în care oamenii înţeleg importanţa joburilor lor şi sunt hotărâţi să trăiască între limitele impuse de acele joburi şi să primească îndrumări pe care să le respecte şi să le îndeplinească”, ne-a spus el, adăugând că al doilea lucru pe care-l urmăreşti este „să ai o organizaţie în care oamenii se simt creativi şi capabili să se adapteze şi sunt dispuşi să se răzgândească fără să se simtă ameninţaţi. Este o combinaţie care e foarte greu de realizat. Dar este, de asemenea, nivelul suprem pe care îţi doreşti să-l atingi în management”.

Fundaşi săi cei mai faimoşi, Joe Montana şi Steve Young, au venit de la capetele opuse ale spectrului. Iar el, la fel ca şi Karolyi şi Girardi, şi-a adaptat stilul la ceea ce aveau nevoie jucătorii lui. „Încă de la început, a trebuit să-l încurajăm pe Joe să aibă încredere în instinctele lui spontane. Am avut grijă să nu-l criticăm atunci când îşi folosea abilităţile creative şi lucrurile nu ieşeau bine. În loc să-l criticăm, l-am încurajat să-şi folosească instinctele. A trebuit să-i permitem să se înşele uneori şi să-şi accepte şi să suporte sentimentele declanşate de acel eşec. În cazul fundaşului Steve Young, situaţia a fost aproape opusă. Steve este un atlet spontan grozav şi un alergător nemaipomenit. Dar am aflat că trebuie să-i reducem numărul de situaţii în care e liber să-şi folosească instinctele şi să-i amplificăm disponibilitatea de a rămâne în limitele conceptului de joc în echipă”.

Spre deosebire de Parcells, Walsh crede că trebuie să fii precaut în privinţa situaţiilor în care ai putea fi prea direct. „Sună nemaipomenit când spui că o să fii sincer şi direct. Numai că loviturile nemiloase şi „ca de ciocan” care sunt date în numele onestităţii şi deschiderii sunt cele care, de obicei, le produc oamenilor cele mai mari prejudicii mentale şi emoţionale. Reverberaţiile răului produs în acest fel se extind în întreaga organizaţie. În timp, oamenii vor pierde acel factor de legătură, cu tine şi cu echipa, de care au nevoie pentru a avea succes. Şi, tot în timp, acel mod de a vorbi direct te va izola de oamenii cu care lucrezi”.

La final, iată câteva lecţii-cheie de învăţat din înţelegerile profunde şi practicile acestor antrenori faimoşi:

1. Fii pregătit şi aşteaptă-te la acelaşi lucru de la oamenii din echipa ta.
2. Ajustează-ţi stilul la nevoile fiecăruia dintre subordonaţii tăi. Ceea ce se potriveşte şi dă rezultate bune cu unul dintre ei ar putea fi dăunător pentru alt subordonat. Dă-ţi seama care este cea mai bună abordare pentru fiecare dintre ei, urmărindu-i pe subordonaţii tăi în acţiune.
3. Alege încurajările, în defavoarea criticilor; dar atunci când chiar trebuie să critici, oferă feedback cât mai curând după eveniment este posibil. Fii sincer dar şi plin de compasiune, apoi „mergi mai departe”.
4. Asigură-te că ai nişte aşteptări înalte. Ai încredere în echipa ta.
5. Nu-i ignora sau nu-i da deoparte pe cei cu performanţe slabe – echipa ta este doar atât de bună pe cât este de bun membrul ei cel mai slab. Mai bine ajută-i pe cei cu performanţe slabe să devină mai buni.
6. Fă în aşa fel încât progresul pe care-l înregistraţi să fie tangibil. Stabileşte nişte obiective şi nişte „repere de atins pe parcurs” care să fie clare – şi sărbătoreşte atunci când le atingeţi.

Sarah Green este Senior Associate Editor la Harvard Business Review