Conservatorismul PUS LA ZID

Daca lucrurile s-ar fi oprit aici, ceea ce as fi putut face eu, ca trainer sau consultant, ar fi fost sa le creez oamenilor din organizatie niste tehnici de a comunica mai eficient, mai asertiv, mai orientat pe scop. Atat insa.

Din fericire insa, clientul a fost dispus sa investeasca in prealabil in cercetare, sa ne lase ragazul sa constatam cauzele reale ale blocajelor si franelor existente la acel moment in compania sa, sa asculte si sa inteleaga "diagnosticul" pentru ca in final sa-si asume impreuna cu noi "medicatia" necesara. Astfel, nu tratam efecte, ci cauze.

Cercetarea a revelat trei cauze majore ale situatiei:

• prima, o acuta lipsa a canalelor formale de comunicare interdepartamentala, pe verticala in jos si in sus. In acest context, membrii organizatiei creasera in mod natural canale informale, prin care circula, cu elan si impact, zvonul;
• a doua, o lipsa a rutinei de comunicare, a educatiei de a adresa problemele cui trebuie, unde trebuie, cand trebuie, dar si de a aduce feedback-uri constructive;
• a treia, o puternica valoare alocata mentoratului, invatarii si asumarii orale a procedurilor si "datinilor" companiei, de la cei mai vechi angajati, catre cei mai noi.

Cazul se regaseste in multe companii romanesti, din domenii variate, de la IT la comert, de la servicii la producatori de FMCG-uri, trecand prin turism, alimentatie publica sau industria hoteliera. Toate sunt companii care au pornit in anii ’90 cu entuziasm, bazandu-se pe un numar mic de angajati, care deveneau curand si prieteni si care povesteau nou-venitilor istoriile lor de succes in companie, in discutii fata in fata, parintesti. Noii angajati deveneau vechi angajati, adaugau povestirilor existente noi povestiri, iar experienta se propaga, asemenea valurilor produse de o piatra aruncata intr-o apa, agitate, inegale ca dimensiune sau consistenta.

Cultura mentoriala "din gura in gura" a devenit in aceste companii (care astazi au cifre de afaceri de zeci sau sute de milioane de euro si sute sau mii de angajati) imposibila in fapt. Legendele au capatat valori mitice, sintagma "asa am apucat" a dobandit caracter de procedura si fiecare mentor a adaptat mesajul propriilor valori informale. Cultura nu mai are coerenta si influenteaza membrii organizatiei catre adoptarea unei comunicari informale, pe canale informale.

Constatarea ne face sa remarcam imediat o cauzalitate intre "cultura mentoriala orala", lipsa rutinei de comunicare formala si absenta canalelor de comunicare eficiente din punct de vedere managerial, in favoarea cultivarii zvonurilor. Sustinerea unui simplu curs de comunicare nu poate fi in acest caz o solutie eficienta. Ar fi ca si cum un dentist ar trata o carie majora doar cu analgezice. In urma unor serii de interviuri cu toate categoriile de participanti la actul de comunicare, consultantul a determinat canalele de propagare a zvonurilor, liderii informali care ajuta la propagarea zvonurilor si "spatiile" in care canalele formale ar fi avut cel mai mult succes in inlocuirea canalului zvonistic.

Acelasi consultant a determinat "datinile" formate in organizatie si a fost capabil sa propuna, utilizand (culmea!) canalele specifice zvonului, "datini noi". In baza lor, se vor crea viitoarele proceduri. Altfel, rezistenta la schimbare in zona gri a datinilor ar fi tins la infinit.

Efectul acestui tratament este acela ca "vindeca". Trateaza cauze, nu efecte. Organizatia percepe schimbarea ca venind de la membrii ei. O accepta inainte sa o afle in descrierea formala. Sigur, aici, tinand cont de caracterul socio-psihologic al angajatilor, exista o sumedenie de factori care pot fi de ajutor: un context propice in care comunici, o succesiune de teambuildinguri etc.

Pentru noi, de succes a fost invitarea unui lider de opinie care conta major in fata grupurilor dominante cu atitudine rezistenta la schimbare: un fotbalist. Povestea lui (reala, de fapt), despre cum i s-a schimbat definitiv viata la un moment dat, i-a determinat pe cei ce-l ascultau sa isi asume valori de schimbare radicale, sa creada in ele. Odata asumate, a fost mult mai simplu sa ii determinam sa le aplice. Si, in sfarsit, dupa cateva luni bune de munca, am tinut si mult ravnitele cursuri de comunicare. Dar intr-o alta firma: una care dorea sa comunice eficient!

Din pacate insa, asemenea evenimente de business sunt inca rare. Mentorul, fondatorul si oamenii lui de incredere tind sa-si pastreze cultura patriarhala (sau matriarhala) si sa dea vina pe fatalitate: angajatii de azi nu mai sunt cei de odinioara!

Doamnelor si domnilor, dumneavoastra nu mai sunteti aceiasi. Din mentori v-ati transformat in conservatori! Aici e problema.