Continuă să înveţi şi după ce ai ajuns în top management

Consultanţii experimentaţi în căutarea şi plasarea de candidaţi pentru aceste poziţii intervievează în mod tipic sute sau chiar mii de directori executivi; ei le evaluează abilităţile, le urmăresc evoluţia în timp, iar în unele cazuri îl plasează pe acelaşi director executiv într-o serie de joburi. De asemenea, aceşti consultanţi observă modul în care negociază aceşti directori, ce anume contează cel mai mult pentru ei la contractele prin care ar urma să fie angajaţi şi cum decid ei dacă e cazul să se mute sau nu de la o companie la alta.

Mulţi consultanţi au evidenţiat faptul că directorii executivi trebuie să dispună de o bază excelentă de abilităţi tehnice şi abilităţi „soft”. Aceste abilităţi variază de la o industrie la alta şi de la o funcţiune la alta, dar abilităţile financiare, tehnice, manageriale şi de leadership au o valoare universal valabilă. Termenii „flexibil”, „adaptabil” şi „curios” au apărut frecvent în răspunsurile consultanţilor. Un consultant a spus că directorul executiv tipic aflat la mare căutare este „ca un burete”, oricând gata „să înveţe noi abilităţi” şi „să înveţe de la oamenii din jurul lui”. Un alt consultant a pus accent pe „disponibilitatea de a învăţa lucruri noi şi de a se adapta la medii aflate în schimbare”, iar al treilea consultant a subliniat că sunt cerute „adaptabilitatea, abilitatea de a opera în nişte medii multiculturale şi deschiderea pentru o învăţare continuă”.

Un consultant a formulat, practic, o specificaţie formală: „directorii executivi ar trebui să aibă nu doar un nivel ridicat de curiozitate intelectuală (ca să se menţină la curent cu tendinţele care se manifestă pe piaţă şi cu schimbările ce intervin în forţele motrice care acţionează în mediul de afaceri), ci şi să aibă drept caracteristici personale flexibilitatea şi adaptabilitatea”. Mai mulţi consultanţi le-au recomandat directorilor executivi să pornească de la punctele lor forte personale şi să construiască mai departe pe baza lor sau, aşa cum a spus unul dintre ei, să „rămână foarte concentraţi pe punctele lor forte şi să fie foarte oneşti cu privire la care anume sunt aceste puncte forte şi care sunt punctele lor slabe”.

Mai mulţi consultanţi i-au sfătuit pe directorii executivi să îşi împrospăteze constant abilităţile tehnice. „Este întotdeauna important să te menţii la curent cu ceea ce se întâmplă în industria în care operează compania pe care o conduci”, a spus unul dintre ei. „De asemenea, actualizarea constantă a abilităţilor tale din IT şi familiarizarea cu noile moduri de comunicare şi interacţiune (din social media) sunt, evident, foarte importante”, a adăugat el. Un altul le-a recomandat directorilor executivi să „îşi continue educaţia comercială, financiară şi operaţională”.

Unii dintre consultanţi au avertizat că simpla ţinere a pasului cu schimbările ce au loc în industrie şi în piaţă nu îl plasează pe un director executiv la un nivel adecvat; el trebuie să fie capabil să anticipeze schimbările. Dacă nu o va face – adică să nu se schimbe şi să nu evolueze continuu – este foarte probabil ca acest lucru să îl coste scump. Cei care neglijează menţinerea la un nivel ridicat, a spus unul dintre consultanţii care au răspuns la sondajul nostru, „vor rămâne în urmă într-o piaţă care se schimbă rapid”.

Şi, în sfârşit, abilităţile necesare pentru construirea unei echipe sunt atât foarte preţuite, cât şi în schimbare rapidă: directorii executivi trebuie să fie capabili să conducă tot felul de echipe – echipe ai căror membrii se află în aceeaşi locaţie, echipe cros-funcţionale, echipe globale şi echipe virtuale. Prin urmare, companiile se aşteaptă, din ce în ce mai mult, ca ei să vadă managementul echipei printr-o „lentilă” analitică şi să fie familiarizaţi cu cele mai bune practici în domeniu (adică să nu aleagă intuitiv metodele de management pe care le aplică).

La cine şi la ce anume ar trebui să apeleze directorii executivi pentru a obţine sfaturi privitoare la abilităţile pe care ar trebui să le dobândească şi să le perfecţioneze? Conform consultanţilor în recrutare ce au participat la studiul nostru, directorii executivi ar putea să apeleze la aceste patru surse pentru a afla mai multe şi a căpăta o înţelegere mai profundă:

Autoevaluarea. Mulţi consultanţi au pus accent pe nevoia ca directorii executivi să reflecteze cu severitate şi spirit critic asupra propriei persoane, recomandându-le să practice o examinare de sine onestă în privinţa propriilor deficienţe şi a domeniilor în care încă mai trebuie să se perfecţioneze, înainte de a se îndrepta, pentru a obţine feedback şi sfaturi, către alţi directori executivi şi către colegi, mentori, experţi în coaching sau înainte de a urma nişte cursuri. „Fii extrem de critic cu tine însuţi”, a recomandat un consultant.

Un altul le recomandă „să asculte, să se adapteze şi să îşi cunoască foarte bine propriile puncte forte şi puncte slabe”. Riscurile ridicate de mulţumirea de sine şi de aroganţă au fost menţionate în mod repetat. Printre antidoturile recomandate s-au numărat flexibilitatea, deschiderea şi disponibilitatea de a-i asculta pe ceilalţi. „[Liderii] trebuie să testeze în mod constant modul în care oamenii reacţionează la ceea ce spun ei şi la comportamentul lor”, a spus un consultant, „şi să fie deschişi pentru a-şi ajusta mereu stilul de interacţiune cu ceilalţi – atât în modul de comunicare cu diferitele grupuri de oameni, cât şi în modul în care îşi schimbă abordarea leadership-ului, astfel încât abordarea aleasă să fie adecvată situaţiei”.

Feedback-ul de la colegi şi de la subordonaţi. „Conştientizarea externă” – pe care unul dintre consultanţi a descris-o ca fiind „abilitatea de a căuta informaţii în afara sferei clasice de interacţiune a unui director executiv” – a fost considerată exact la fel de importantă ca şi conştientizarea de sine. Mai mulţi dintre respondenţi le-au recomandat directorilor executivi să aibă „o reţea de persoane de contact care să fie puternică şi diversă”, precum şi să fie deschişi la feedbackul primit prin evaluarea la 360 de grade – adică nu doar la feedback-ul provenit de la propriii lor supervizori. Unul dintre consultanţi chiar a declarat că directorii executivi „ar trebui să-i întrebe mereu pe oamenii din echipă, pe colegii lor şi pe şeful lor, cum ar putea să fie mai buni în ceea ce fac”.

Aceleaşi relaţii care le pot întări directorilor executivi cunoaşterea de sine pot, de asemenea, să îi menţină la curent cu ceea ce se întâmplă în piaţă şi în industrie. Un consultant i-a îndemnat pe directorii executivi „să caute să obţină sfaturi de la toate nivelurile şi să profite de cunoştinţele experţilor pe care îi au la îndemână în propria companie – lucrul acesta îi ajută la construirea unor relaţii pe care se pot baza, pe lângă faptul că le oferă informaţii valoroase”. Un alt consultant a remarcat cât de riscant este să nu faci acest lucru: „mult prea adesea, văd directori executivi care sunt concentraţi doar pe rolul lor şi nu sunt interesaţi să dedice timp construirii unei bune reţele de colegi aflaţi în aceeaşi poziţie; drept consecinţă, ei ratează semnalele mai puţin evidente care sunt emise de către piaţă”.

Mentoring-ul. Mulţi dintre respondenţii la sondajul nostru au recomandat un mentor drept sursă de informaţii şi sfaturi – şi nu oricare mentor, ci unul a cărui traiectorie în carieră este considerată de către directorul executiv un exemplu de urmat şi pe care speră să o aibă şi el. „Analizează succesul pe care l-au avut alţii în compania lor”, a sugerat un consultant, „şi nu-ţi fie teamă să cauţi un mentor”.

Alţii au elogiat beneficiile aduse de faptul că îţi iei drept mentor un coleg mai tânăr, sau aşa-numita practică de „mentoring în revers”. „În câteva cazuri am avut succes în implementarea unui program de mentoring în revers, prin care i-am dat un mentor cu vârsta de sub 30 de ani unui director executiv care avea 54 de ani sau care era mai în vârstă de atât”, a spus un consultant. „Aceşti mentori mai tineri decât directorii executivi au fost de mare ajutor în schimbarea unor vechi obiceiuri şi moduri de gândire”, a adăugat el. Partenerii juniori ai directorilor executivi au fost, în general, manageri „din linia întâi” – care conduc echipele aflate în contact direct cu clienţii – şi profesionişti care au cunoştinţe mereu proaspete despre clienţi, concurenţi, produse, tehnologii şi tendinţe.

Educaţia formală şi sarcinile care te impulsionează să te dezvolţi. Unii dintre consultanţi au lăudat ofertele de educaţie externă, inclusiv cursurile formale dedicate directorilor executivi, pentru accesul pe care-l oferă la rezultatele celor mai recente studii şi la cele mai noi practici în domeniu, la exemple concrete de companii care s-au confruntat cu provocări relevante pentru cursanţi şi, uneori, pentru accesul la o reţea globală de contacte.

Alţi consultanţi au pledat în favoarea căutării unor sarcini de serviciu variate şi neobişnuite, sau ceea ce un consultant a numit „oportunităţi care te scot din propria zonă de confort”. Sarcinile ce îţi impun atingerea unui nou stadiu de dezvoltare, aflate în afara ariei tale de expertiză, îţi pot asigura adesea expunerea la noi practici, la noi pieţe şi la tehnologii disruptive.

Oamenii care sunt „coach” de profesie au fost, de asemenea, citaţi drept o sursă de feedback de încredere, dar confidenţial, despre tine însuţi şi despre abilităţile tale manageriale. „Faptul că au un coach sau un grup de colegi de la care să poată obţine o reacţie imediată sau chiar instinctivă la ideile lor, este important atunci când directorii executivi îşi evaluează în mod critic propriile performanţe”, a spus un consultant, adăugând: „adesea este necesar un outsider imparţial”. Coach-ii îi pot ajuta pe directorii executivi să-şi corecteze slăbiciunile şi aspectele aflate în aşa-numitele „pete oarbe”; de asemenea, ei oferă un feedback negativ valoros pe care s-ar putea ca subordonaţii să prefere să-l păstreze pentru ei.

Un director executiv a oferit un sfat bun pe urmat pe termen lung: „nu te împrăştia în prea multe direcţii şi concentrează-te pe obiectivele care ţi-au fost date. Asigură-te că ai un sistem de sprijin fericit şi sănătos în afara serviciului şi fă din acest obiectiv o prioritate”. Unii dintre respondenţii la sondajul nostru de opinie au avertizat, de asemenea, asupra faptului că flexibilitatea nu ar trebui să „disloce” din câmpul atenţiei obiectivele urmărite pe termen lung. Scopul principal, a spus un consultant, este să „rămâi cu mintea deschisă, dar să rămâi în acelaşi timp concentrat pe obiectivul urmărit”. Un altul avertizează asupra riscului de a adopta practici la modă şi „orice carte fantezistă despre management care apare pe piaţă”. Un altul a observat că „problema nu este reprezentată de sursele de informaţii. Este vorba despre capacitatea analitică şi reflexivă necesară pentru a sorta toate acele informaţii şi a alege din ele numai ceea ce este specific pentru nevoile tale”.

În ziua de azi, întrebarea cea mai presantă este: „cum pot să mă asigur că abilităţile mele sunt mereu actualizate?”. Reuşita în acest proces este, într-adevăr, o chestiune de supravieţuire în carieră.

Despre studiu

Noi am vorbit cu cei 32 de consultanţi în anul 2010, dar lucrurile pe care le-am aflat şi concluziile studiului sunt în concordanţă cu tot ceea ce auzim astăzi. Din grupul de consultanţi în recrutare de rang „senior” cu care am vorbit, 57% au fost bărbaţi, iar 43% femei. Ei au reprezentat o gamă largă de sectoare, printre care se numără cel industrial (28%), cel financiar (19%), sectorul în care intră industriile dedicate consumatorilor individuali (13%), tehnologia (11%), domeniul „corporatist” (6%), practica funcţională (6%), educaţia/întreprinderile sociale (4%), ştiinţele dedicate studiului organismelor vii (4%). Aceşti consultanţi lucrează în 19 ţări diferite, din fiecare regiune a lumii, incluzând America de Nord (34%), Europa (28%), Asia/India (26%), Australia/Noua Zeelandă (6%), Africa (4%) şi America de Sud (2%).

Boris Groysberg este Professor of Business Administration la Harvard Business School şi co-autor, împreună cu Michael Slind – consultant în comunicare – al cărţii „Talk, Inc.”