Cultura si management organizational

(continuare din numarul precedent) "Cultura este mai importanta decat produsul. Din ce in ce mai des, companiile trebuie sa isi "vanda" cultura sau imaginea de marca, nu doar produsele, pentru a-si invinge concurentii." (The Economist, 2 martie 1991)

Cultura organizatiei este exprimata in "filosofia" ei – declaratia de intentie/mission statement. Originea capitalului, proprietarul si/sau fondatorul, specificul activitatii, localizarea si dispersia geografica, scopul si obiectivele, tehnologia folosita, marimea organizatiei, tipul de specializare predominant, competitia, evenimentele dramatice – "crizele" care i-au marcat evolutia – sunt factori care modeleaza cultura unei organizatii.

Managementul culturii organizationale presupune parcurgerea unei serii de etape:

1. diagnoza culturala: identificarea si evaluarea configuratiei culturale actuale a organizatiei si a concordantei ei cu strategia actuala a organizatiei;
2. luarea deciziilor pentru initierea unor modificari structurale (in cazul in care anumite neconcordante, stridente sau chiar antagonisme sunt percepute ca evidente): stabilirea directiilor de schimbare si a strategiilor care vor fi folosite pentru introducerea schimbarii;
3. crearea unei retele de "oameni-cheie" la toate nivelurile;
4. fuzionari sau separari de departamente;
5. repartizarea obiectivelor de indeplinit (a misiunilor);
6. eliminarea sau intarirea modalitatilor de control;
7. standardizarea sau stabilirea gradului de standardizare;
8. stabilirea sau intreruperea canalelor de comunicare;
9. revizuirea politicii de resurse umane: reconsiderarea criteriilor de angajare si de promovare, progra- marea periodica a rotatiei posturilor, structurarea programelor de specializare sau recalificare profesionala (identificarea locurilor de munca unde se face simtita nevoia unor astfel de programe si structurarea lor in vederea modificarii configuratiei culturale a organizatiei);
10. monitorizarea evolutiei schimbarilor: supravegherea proceselor de schimbare culturala si a instrumentelor manageriale care au indus dezvoltarea acestor procese;
11. repetarea periodica a diagnozei culturale.

La randul sau, Geert Hofstede identifica si alte dimensiuni ale culturii organizationale, in functie de:

orientarea spre proces

• tendinta de evitare a riscurilor;.
• tendinta de a elimina eforturile, in activitatea zilnica; gradul ridicat de rutina face ca fiecare zi sa semene cu cealalta.

eterogenitatea

• caracteristica e existenta unei culturi "slabe", eterogene: raspunsurile date de membrii ei variaza foarte mult.

orientarea spre salariati

• salariatii simt ca problemele lor sunt luate in considerare, ca organizatia isi asuma responsabilitatea pentru bunastarea lor;
• deciziile importante sunt luate de grupuri sau comitete.

culturi limitate

• sursa identitatii individuale a salariatilor este identitatea organizatiei. Membrii ei simt ca normele acesteia cuprind comportarea lor, in aceeasi masura la locul de munca si acasa, in familie;
• la angajare, compania ia in considerare originea sociala si de familie in aceeasi masura cu competenta profesionala;
• angajatii nu anticipeaza viitorul (nu se gandesc la aparitia necesitatii de a-si gasi un loc de munca); ei presupun ca organizatia se va ingriji de asta.

n culturi inchise

• organizatia si membrii sai sunt inchisi, secretosi – chiar si intre ei;
• adaptarea la climatul organizatiei este foarte dificila (cere o perioada lunga de timp – 1 an sau mai mult).

n control puternic

• programarile sedintelor sunt respectate cu punctualitate;
• glumele despre companie si munca sunt rare. Exista un cod nescris de comportare demna, a carui nerespectare duce la excludere;
• costurile (de productie, etc.) au mare importanta.

n culturi normative

• orientare spre respectarea unor reguli inviolabile. Procedurile organizationale sunt mai importante decat rezultatele;
• standarde ridicate in ce priveste etica si onestitatea in afaceri.

n orientarea spre rezultate

• preferinta pentru situatiile iesite din comun;
• tendinta de a creste intensitatea eforturilor, in activitatea zilnica: fiecare zi aduce lucruri noi.

omogenitatea

• existenta unei culturi "puternice", omogene: membrii ei dau aceleasi raspunsuri la intrebarile care le-au fost puse, indiferent de continutul lor.

orientarea spre munca

• salariatii simt o presiune puternica in directia cresterii calitatii si ritmului de munca; ei percep organizatia ca fiind interesata numai de munca lor, nu si de bunastarea lor si a familiilor lor;
• deciziile importante sunt luate individual.

culturi profesionale

• salariatii considera ca viata lor privata e o chestiune personala, care nu priveste compania;
• angajarile se fac numai pe baza competentei la locul de munca;
• salariatii anticipeaza viitorul (iau in considerare schimbarea locului de munca).

culturi deschise

• organizatia si membrii sai sunt deschisi celor nou-veniti si strainilor;
• oricine poate sa-si gaseasca locul in organizatie. Noii salariati se adapteaza foarte usor (in cateva zile).

control slab

• programarea sedintelor e respectata doar aproximativ;
• . glumele despre companie si despre munca depusa sunt frecvente;
• costurile nu sunt luate in considerare.

culturi pragmatice

• orientare spre piata (spre clienti);
• accentul se pune pe indeplinirea cerintelor clientilor. Rezultatele sunt mai importante decat corectitudinea procedurilor;
• atitudine mai mult pragmatica decat etica, in afaceri.