Cum pot îmbunătăţi liderii din industria serviciilor medicale rezultatele obţinute pentru pacienţi

Deci cum îşi implementează liderii din industria serviciilor de sănătate, în spitalele şi clinicile lor, sistemele de măsurare a rezultatelor? În urma experienţele prin care am trecut lucrând alături de mulţi dintre ei, noi am identificat 5 imperative de leadership:

1. Găseşte-i pe cei care cred în concentrarea pe măsurarea rezultatelor. Concentrează-te pe găsirea clinicienilor-campioni care vor să ştie care sunt rezultatele lor şi vor să fie transparenţi faţă de colegii lor. Mulţi dintre ei deja culeg date despre rezultatele pe care le-au obţinut, chiar dacă nu o fac într-un mod structurat şi care să fie pretabil la extinderea pe o scară mai largă. Clinicienii-campioni sunt esenţiali în generarea avântului necesar pentru pornirea programului şi sunt de mare ajutor în depăşirea primelor obstacole.

Dr. Ryan Uitti, neurolog la Clinica Mayo din Jacksonville, a folosit o foaie de calcul simplă din Excel pentru a urmări, timp de peste un deceniu, rezultatele obţinute pentru pacienţii care sufereau de boala Parkinson. Anul trecut, Centrul clinicii Mayo pentru Ştiinţa Administrării Tratamentelor (în original: Center for the Science of Health Care Delivery) a colaborat cu Uitti pentru a lansa un program mai extins de măsurare a rezultatelor. El a susţinut şi promovat iniţiativa, ajutând la extinderea programul în întreaga reţea de clinici universitare, centre medicale şi centre de cercetare Mayo. Iniţiativa a atras rapid atenţia altor medici orientaţi spre valoarea adusă pacienţilor, iar un număr dintre acei medici planifică acum proiecte-pilot pentru măsurarea rezultatelor obţinute în cazurile de atac cerebral, osteoartrită localizată la şold (coxartroză) sau la nivelul genunchiului, depresie şi anxietate.

2. Organizează o echipă cros-funcţională, care să se supună unor principii de guvernanţă corespunzătoare. Un sistem de măsurare a rezultatelor care să poată fi menţinut pe termen lung trebuie să implice o gamă largă de funcţiuni ale organizaţiei. Numeşte un lider de proiect care să conducă echipa, să definească deadline-urile şi reperele-cheie care marchează progresul înregistrat pe parcursul desfăşurării proiectului – precum contractarea serviciilor de IT de la un furnizor extern sau obţinerea aprobării din partea comitetului de etică (dacă este necesar) – şi ţine echipa responsabilă de îndeplinirea lor.

Atunci când Dr. John Meara a pornit să măsoare rezultatele obţinute pentru copiii cu despicătură de buză şi de palat la spitalul de copii din Boston, primul lucru pe care l-a făcut a fost să-i identifice pe medicii consideraţi nişte lideri din punct de vedere clinic şi pe cei consideraţi nişte lideri din punctul de vedere al calităţii, pentru a construi o echipă multidisciplinară care să poată impulsiona şi conduce procesul de implementare.

Echipa „de bază” a proiectului, care se reuneşte de două ori pe lună, cuprinde personal clinic (medici, asistente ale medicilor, infirmiere), personal administrativ, reprezentanţi ai domeniului de cercetare şi lideri ai calităţii din chirurgia plastică şi chirurgia orală, precum şi reprezentanţi din ORL (otorinolaringologie) şi din IT. Pentru a angaja în proiect un grup mai larg de persoane implicate şi/sau interesate, echipa a creat şi un comitet de direcţie, în care a atras şi alţi reprezentanţi din ORL, chirurgie orală, stomatologie şi ortodonţie, audiologie, genetică, psihiatrie şi anesteziologie.

3. Investeşte timp şi resurse. Măsurarea rezultatelor impune realizarea unor investiţii care nu vor începe imediat să fie recuperate, dar care sunt esenţiale pentru succesul pe termen lung. Implică-i pe liderii din top management, cerându-le să creeze poduri între funcţiuni şi să dedice proiectului resurse care vor impulsiona nişte beneficii ce vor fi obţinute pe termen lung.

În Wales, Marea Britanie, mare parte din progresul pe care l-a obţinut reţeaua spitalului universitar Aneurin Bevan (denumirea completă: Aneurin Bevan University Health Board, n.tr.) în măsurarea rezultatelor poate fi atribuită dedicării directorului executiv adjunct Allan Brace şi directorului medical adjunct Dr. Sally Lewis. Şi Brace, şi Lewis, au considerat că măsurarea rezultatelor este cea mai bună abordare pentru atingerea atât a obiectivelor clinice, cât şi a celor financiare, în special într-un mediu de austeritate economică.

Încă de la început, cei doi au trimis către întreaga organizaţie un semnal clar prin care au arătat că sunt dedicaţi scopului de a măsura rezultatele obţinute pentru pacienţi şi că sunt dispuşi să asigure instrumentele şi resursele care vor impulsiona succesul pe termen lung. Până în prezent, acea investiţie a fost realizată, în mare parte, în dezvoltarea sistemului IT. Când s-au confruntat cu dilema „cumpărăm sau construim noi înşine?”, ei au decis că o investiţie mare făcută din start pentru crearea unei platforme IT concepute după specificaţiile şi nevoile particulare ale reţelei spitalului va aduce dividende pe termen lung. Ei au proiectat platforma cu scopul de a o folosi drept pârghie pentru viitoarele iniţiative de măsurare pe scară mai largă a rezultatelor.

4. Sărbătoreşte progresele făcute pe parcurs. Implementarea unor programe de măsurare a rezultatelor care să aibă cu adevărat succes este un proces de durată. Sărbătoreşte progresele înregistrate pe parcurs ca să menţii dedicarea oamenilor şi avântul pe care l-a luat programul.

Clinica Stanford specializată în tratarea afecţiunilor neurologice localizate la coloana vertebrală (Neurological Spine Disorders Clinic), una dintre cele 360 de clinici care fac parte din Stanford Health Care – reţeaua de clinici universitare a faimoasei Universităţi Stanford – a devenit un model pentru modul în care măsurarea rezultatelor poate fi integrată în fluxul de lucru dintr-o clinică. Echipa de la Stanford a fost în stare nu doar să folosească sistemul existent de înregistrare şi actualizare electronică a dosarelor medicale (denumit Epic), dar în timp ce făcea asta, a reuşit să reducă cu 10% timpul mediu pe care un pacient îl petrece în clinică. Lucrul acesta nu s-a întâmplat peste noapte; de fapt, oamenilor din echipă le-a luat peste doi ani ca să-l realizeze. Iar factorul care a menţinut întreaga echipă pe traseul pe care a pornit a fost, în parte, recunoaşterea şi sărbătorirea succeselor „interimare”.

5. Foloseşte succesele timpurii pentru extinderea măsurării rezultatelor la o scară mai largă şi, apoi, pentru extinderea lor în întreaga organizaţie. Printre lucrurile la care clinicienii răspund cu interes se numără şi inspiraţia venită din partea colegilor lor. Identifică şi împărtăşeşte cu ceilalţi succesele timpurii, ca să catalizezi interesul oamenilor din întreaga organizaţie.

Sub presiunea tot mai mare venită din partea guvernului local, Dr. Barbro Fridén, CEO-ul Spitalului Universitar Sahlgrenska din Gothenburg, Suedia, s-a angajat să aplice o strategie a valorii care să transforme acest centru medical universitar. La început, Fridén şi-a concentrat atenţia pe ariile care aveau cel mai mare potenţial de a aduce succesul. Una dintre aceste arii era artroplastia – un domeniu în care statisticile naţionale au indicat că mai este mult loc de îmbunătăţiri.

După ce o echipă multidisciplinară a convenit un set de rezultate-cheie şi de măsuri de optimizare a costurilor, departamentul de ortopedie a creat nişte tabele de marcaj pentru a urmări în timp real aceşti indicatori. Tabelele de marcaj au fost însoţite de instrumente care le-au permis medicilor să investigheze tendinţele reflectate de către datele culese sau anomaliile apărute în aceste date; de asemenea, au fost însoţite de schimbări care au fost induse prin procese-test şi au fost menite să îmbunătăţească eficienţa şi rezultatele.

Aceasta a produs un număr de schimbări în modul în care sunt prestate serviciile de îngrijire a sănătăţii în departamentul de ortopedie – schimbări în urma cărora, în perioada imediată de după operaţie, numărul de căzături suferite de către pacienţi s-a redus, stările de greaţă li s-au diminuat, iar mobilitatea li s-a amplificat mai rapid. Dar, şi mai important, vestea despre succesul programului s-a răspândit rapid, catalizând o transformare la nivelul întregului spital.

Organizaţiile inovatoare încă pavează drumul pentru transformarea care duce la creşterea valorii oferite pacienţilor, iar nu toate cheile către sunt cunoscute. Dar, dacă fac aceşti primi paşi, lideri din industria serviciilor de sănătate pot începe să se mişte în direcţia cea bună, care le asigură succesul pe termen lung.

Jacob Lippa este director pentru implementare globală la organizaţia non-profit International Consortium for Health Outcomes Measurement: ICHOM – fondată de trei instituţii prestigioase: Harvard Business School, Boston Consulting Group şi Karolinska Institutet – organizaţie care urmăreşte să transforme sistemele de sănătate din întreaga lume prin măsurarea şi raportarea într-un mod standardizat a rezultatelor obţinute pentru pacienţi; Lippa este şi cercetător-asociat la Institute for Strategy and Competitiveness – Harvard Business School. Claude Pinnock este director pentru implementare la ICHOM. Jessica Aisenbrey este vicepreşedinte responsabil cu implementarea la ICHOM.