Descurajarea BIROCRATIEI

Pentru luarea deciziilor riscante, este nevoie de un volum cat mai mare de date. Obtinerea unui numar suficient de mare de informatii relevante si sintetizarea lor in posibile solutii poate dura foarte mult timp. Raportarile lunare si trimestriale cerute managerilor de la nivelurile mijlocii fac ca acestia sa aiba o viziune pe termen scurt a performantelor. Pentru ca evaluarile sunt punctuale, angajatii se conformeaza strict la acestea. Birocratia sprijina structura existenta a firmei, dar efectele nedorite sunt conservarea status-quo-ului si sufocarea initiativei. Exista solutii pentru ca procedurile sa nu blocheze procesele? Facand un bilant, ce avem de castigat si ce avem de pierdut din descurajarea birocratiei?

Planurile complicate paralizeaza

Cornel Oprisan, Retail Manager, IKEA Romania:

"Regulile si metodele pe care le-am dezvoltat de-a lungul anilor ca puncte de sustinere ale ideilor noastre (…) au facut si vor continua sa faca din IKEA o companie unica" – spunea in 1976 Ingvar Kamprad, fondatorul companiei IKEA.

Trebuie sa existe reguli pentru ca oamenii sa poata lucra impreuna in cadrul unei comunitati sau al unei companii. Cand insa interpretarea si aplicarea legilor, a dispozitiilor, a regulamentelor etc. se face numai in litera lor, fara preocuparea de a le intelege spiritul, apare birocratia. Tradus literal, termenul inseamna "puterea birourilor" si este folosit pentru a descrie stilul de administrare greoi si formalist.

Cand mi se intampla sa petrec prea mult timp in intalniri, sa primesc rapoarte zilnice pe care nu le citesc in aceeasi zi, adica sa nu mai fiu atent la capcana vesnicei birocratii, ma duc in magazin. Aici lucrurile se intampla in spiritul IKEA. Acolo e esenta, acolo e intotdeauna limpede de unde venim si incotro ne indreptam.

In toate companiile care isi doresc sa fie eficiente exista un traseu al documentelor si un mod de tratare a informatiei care sunt necesare bunului mers al activitatii. Intelese insa doar in forma, nu si in spirit, acestea pot parea ca o ingreuneaza.

Nu este cazul regulilor si metodelor despre care vorbea Ingvar Kamprad. Sunt rezultatul a peste 60 de ani de experienta si ni le-am asumat cu responsabilitate, atat eu cat si echipa mea, pentru ca toate procesele au nevoie de proceduri pentru a fi optimizate, altminteri e ca si cum ai reinventa roata de fiecare data. Din acelasi motiv sunt necesare si rapoartele de performanta – bilanturi ale greselilor si reusitelor; ele sunt proceduri de optimizare a activitatii si indicatori care iti arata ca te afli pe drumul cel bun spre atingerea scopului central.

Birocratia se naste din teama de a nu face greseli si din teama de a ti le asuma. Practic, e o piedica in calea unei solutii. Amanarea unei decizii riscante pana la obtinerea tuturor informatiilor relevante de prezentat boardului de actionari poate duce la pierderea unor oportunitati unice. Ce se poate face? Nimic! E ca la box: nu mai poti paria dupa incheierea meciului. Pe de alta parte, un proverb suedez spune ca "Numai cand dormim nu putem gresi". Incurajez ideile inovatoare, indiferent daca acestea vin de la un manager sau de la un manipulator. Intrebandu-ne in permanenta de ce facem un lucru intr-un fel si nu in altul, putem gasi solutii noi.

Asa de pilda, ideea de a transporta produsele in pachete plate ii apartine unui angajat al IKEA care a detasat picioarele unei mese ca sa incapa in portbagaj. Este o preocupare a intregii echipe sa folosim tot mai eficient resursele limitate de care dispunem pentru a ne atinge obiectivul: acela de a crea o viata de zi cu zi mai buna pentru cei mai multi oameni.

Ne place sa pastram lucrurile simple. Planurile complicate paralizeaza. Uneori, planificarea este chiar sinonima cu birocratia. Desi necesara pentru a stabili liniile mari ale activitatii noastre si pentru a permite functionarea companiei pe termen lung, planificarea exagerata este cauza cea mai frecventa a mortii corporatiilor. Pe de o parte esti greoi si incet, pe de alta parte, esti stabil. Daca IKEA ar fi ales calea conventionala si stabila, micul orasel Almhult din sudul Suediei nu ar fi ajuns centrul de coordonare al unora dintre cele mai mari operatiuni ale industriei de retail de mobila. Si mai avem inca multe de facut!

Birocratia pe post de trambulina

Mona Opran, Managing Director, Saatchi & Saatchi

Definitia de dictionar spune ca "birocratia inseamna un set de reguli intr-un loc dat" si sincer, nu vad nimic rau in asta. Altfel spus, modul in care intelegem birocratia ca sistem de operare sau ca opusul haosului, este pur si simplu o chestiune de perspectiva.

Daca ma gandesc la tara noastra si la sistemele cu care ne intalnim aici, cred ca birocratia este o boala generalizata care sta mana in mana cu lipsa de asumare a responsabilitatilor si cu lipsa puterii de a spune "da" sau "nu".

Din fericire, noi actionam intr-o industrie ordonata, mai orientata catre eficienta, mai educata in ceea ce priveste luarea deciziilor si asumarea lor. De aceea, ma voi referi in raspunsurile mele strict la organizatia noastra; suntem rasfatati din acest punct de vedere.

Ca MD al unei agentii de publicitate, pot sa spun ca produsul cu care se lucreaza in aceasta industrie este IDEEA creativa si relevanta business-ului clientilor nostri. Perceptia generala in acest domeniu este ca ordinea suprima creativitatea si asta pentru ca vizualizarea unor noi cai, investigarea de noi abordari, testarea imposibilului, inseamna prin definitie provocarea rutinei, a ordinii existente, a modului agreat general ca "asa se fac lucrurile".

Totusi, pentru libertatea de a crea, ai nevoie de un sistem in care sa te desfasori si care sa functioneze perfect. Transparenta este cuvantul-cheie in incercarea de a pastra birocratia la nivelul in care sa fie acceptata de angajati. Rolul meu este sa o controlez in asa fel incat sa sustin creativitatea, dar sa si mentin fluxul muncii in agentie.

Sistemele de lucru din Saatchi&Saatchi Romania au rosturile lor clare, iar angajatii le inteleg si le respecta:

• ASCENT este Intranetul care asigura fluiditatea unui proiect in agentie;
• sistemul de evaluare 360^0 inlatura subiectivismul referitor la performanta oamenilor si asigura alinierea echipei la valorile companiei;
• time-sheet (cel mai nepopular as putea spune): este sistemul care cuantifica munca pe un proiect si care permite managementului sa analizeze eficienta pe tipuri de proiect, pe client sau pe investitii in idei noi;
• "100 day plan" (rapoartele trimestriale): un instrument de planificare aliniat la nivel de retea. Are patru capitole: clienti, angajati, finante si promisiunea personala; este disponibil pentru orice angajat din agentie.

Exista, in plus, si structura de lucru in reteaua Saatchi & Saatchi la nivel inter- national – care faciliteaza comunicarea, pentru ca atunci cand vorbesti de 6.000 de angajati ai nevoie sa stii cui sa te adresezi si ca exista cineva care nu doar te aude, dar are si sistemul prin care sa iti raspunda.

In pofida instrumentelor birocratice despre care v-am povestit, Saatchi & Saatchi este o agentie mare, recunoscuta pentru libertatea de exprimare a angajatilor. Suntem o echipa de lucru aliniata catre acelasi tel, vorbim aceeasi limba si ne respectam intr-atat, incat sa ne ascultam unul pe celalalt.

Facand un bilant, aproape impotriva dorintei mele votez pro-birocratie, prin asta intelegand un sistem de lucru clar, transparent, total justificat care devine o trambulina perfecta pentru gandurile creative, libere, minunate.

Procedurile-standard nu genereaza inovatii

Ilan Rogenstein, Director General Archivit

Pentru a pastra controlul si a asigura transparenta proceselor se stabilesc reguli si proceduri pentru situatii-standard. Cel mai mare risc pe care un director general trebuie sa il gestioneze este disparitia de langa el a oamenilor cu viziune si instinct in favoarea instalarii birocratiei. Dupa parerea mea, directorul general poate contracara acest risc numai inconjurandu-se de manageri puternici si determinati, care sa inteleaga potentialul fiecarei oportunitati, care sa riste sustinand proiecte care aparent nu promit, dar in care ei cred, care sa aiba capacitatea de a lua decizii si de a si le asuma.

Atunci cand deciziile sunt amanate pana cand se obtin toate informatiile relevante si pana cand pot fi sustinute in fata boardului de directori/actionariat, se poate ajunge la pierderi financiare, daca nu chiar la pierderea unor oportunitati de dezvoltare pe termen lung. Aici, depinde foarte mult de managementul superior sa gaseasca un sistem prin care sa poata patrunde si la nivel decizional evitand producerea unor pierderi semnificative.

Inovatia de care au atata nevoie companiile reclama ceva neasteptat, fara precedent. De aceea, nu poti prevedea situatii si proceduri-standard pentru inovatie. Te poti asigura insa ca ideea de a introduce un nou produs/serviciu care apartine unui angajat de la cel mai mic nivel nu se pierde pe drum, transmitand foarte clar tuturor angajatilor care sunt prioritatile si misiunea companiei, dar mai ales creand o pozitie in structura organigramei, care sa fie direct responsabila de inovatia din companie.

Pentru ca tocmai procedurile sa nu blocheze procesele, este de dorit sa existe fluxuri speciale pentru inovatie si dezvoltare, structuri valorizate de catre conducerea companiei si cu care angajatii sa coopereze si in care sa aiba incredere.

Nivelul de performanta solicitat angajatilor pe segmente scurte de timp trebuie sa reflecte, cu o margine de siguranta, planurile pe termen lung ale companiei. Modalitatile de a motiva angajatii pentru ca ei sa depaseasca conformitatea fata de standardele de performanta trebuie sa faca parte din strategia de politica interna a companiei si sa fie gestionate astfel incat sa nu devina o presiune in plus.

Birocratia poate fi descurajata doar pana la un anumit punct, dictat de marimea si de necesitatile companiei. Din descurajarea birocratiei putem castiga la nivelul stimularii factorului uman din punctul de vedere al comunicarii, al creativitatii si al inovatiei. Pe de alta parte se poate pierde din control, claritate si eficienta.

Cel mai frecvent se intampla ca forta de vanzari a companiei sa reclame birocratia ca un impediment major in a ajunge sa sustina o prezentare a serviciilor in fata unei persoane de decizie. Sunt surprins insa de inflexibilitatea anumitor companii de nivel mediu, unde esti rugat sa trimiti un fax si sa astepti un raspuns care nu ajunge niciodata.

Corolar

Birocratizarea excesiva are drept consecinta suparatoare o plafonare a simtului antreprenorial al managerilor. In loc sa isi concentreze atentia spre anticiparea tendintelor pietei si a necesitatilor clientilor, acestia se focuseaza pe mentinerea si respectarea sistemelor si procedurilor existente in organizatie. Rezultatul este un blocaj al simtului critic, al spiritului de inovatie, o capitulare in fata rutinei.