Femeile de culoare nu sunt nici măcar luate în calcul pentru o poziţie de conducere

Noi am auzit de multe ori aceeaşi poveste ca a Karlei Martin, în versiuni doar cu puţin diferite de a ei, în timpul studiului pe care l-am făcut în 2015 asupra măsurii în care femeile negre au calificarea necesară pentru poziţii de conducere, precum şi a măsurii în care li se permite accesul la aceste poziţii. În condiţiile în care ele au o înaltă calificare (Karla Martin are o diplomă în drept de la Harvard), femeile pe care le-am intervievat au relatat că sunt atât dureros de remarcabile şi de eminente profesional – nişte „unicorni”, după formularea folosită de una din ele – cât şi practic invizibile. Sau, dacă sunt văzute, nu sunt auzite: 46% dintre femeile negre cu studii universitare care au participat la sondajul de opinie pe care s-a bazat studiul nostru spun că ideile pe care le propun sau le avansează nu sunt auzite sau că valoarea ideilor lor nu este recunoscută ca atare.

Statisticile noastre arată că probabilitatea ca femeile negre să fie nişte lideri în comunităţile în care trăiesc – să conducă un comitet al şcolii în care învaţă copiii lor, să conducă o iniţiativă lansată în beneficiul tinerilor, să conducă o organizaţie caritabilă sau o organizaţie care rezolvă problemele comunităţii – este de două ori mai mare decât în cazul femeilor albe, numai că la serviciu femeile negre „dispar de pe radar”. Ele „se pun în faţa vânturilor potrivnice şi se apleacă în faţă, folosindu-şi toată puterea pentru a le rezista şi a avansa” (în original, „lean in”, expresie care, în mod tipic, se referă la poziţia aplecată în faţă şi la atitudinea cuiva care vrea să facă faţă unui vânt puternic care bate „din faţă” sau la poziţia şi atitudinea unui atlet gata să pornească în cursă, dar a ajuns recent să însemne, prin extensie, şi poziţia şi atitudinea pe care femeile sunt încurajate să le ia pentru a accepta provocările şi riscurile din mediul de lucru, n.tr.): probabilitatea ca femeile negre să aspire la o poziţie puternică, cu un titlu prestigios, este de 2,8 ori mai mare decât în cazul femeilor albe.

Mai mult, femeile negre sunt absolut prezente în gospodăriile lor (54% dintre cele care sunt căsătorite sau trăiesc cu un partener sunt principalul aducător de venituri în casă), precum şi în casele prietenilor şi ale membrilor familiei lor extinse: 49% dintre ele îngrijesc rude mai în vârstă, iar 36% le dau prietenilor sau rudelor o mână de ajutor în creşterea şi supravegherea copiilor, conform datelor furnizate de Kaiser Family Foundation.

Citește și: Cum e să fii manager în Ucraina

Femeile negre sunt pregătite, dispuse şi capabile să conducă. Şi totuşi, cele care s-au luptat pentru a-şi croi drum până la nivelul de upper-middle management al Americii corporatiste ajung să stagneze şi să lâncezească acolo, în ciuda formidabilelor acreditări pe care le au (din studiul nostru a rezultat că 49% dintre femeile negre, faţă de 40% dintre femeile albe, au studii universitare). Şi, în ciuda acestor acreditări, 44% dintre ele s-au simţit blocate în carierele lor (în comparaţie cu 30% dintre femeile albe). Plasate la intersecţia dintre prejudecăţile existente la adresa rasei şi prejudecăţile faţă de femei, femeile negre trudesc ca să le depăşească pe amândouă, în timp ce nu au nici un beneficiu de pe urma acţiunilor afirmative întreprinse pentru a depăşi ambele prejudecăţi.

Ceea ne intrigă în mod special la această situaţie este faptul că stereotipurile la adresa femeilor negre se suprapun, de fapt, cu presupunerile referitoare la caracteristicile pe care, conform normelor larg acceptate, le au liderii. „Gândiţi-vă la caracteristicile «masculine» ale unui lider: încrezător în sine, asertiv, ia poziţie pentru a susţine lucrurile în care crede”, spune Katherine Phillips, vice-decan senior la Columbia Business School. „Acum gândiţi-vă la stereotipurile despre «femeia neagră». Încrezătoare în sine, asertivă, ia poziţie pentru a susţine lucrurile în care crede”, spune Philips. Şi totuşi, remarcă ea, „oamenii nu vor deschide uşa pentru femeile negre”.

Citește și: Cum se instruiesc oamenii din forţele speciale pentru a atinge nivelul de excelenţă

Cum va fi deschisă acea uşă? Studiul nostru sugerează un prim pas: trebuie să schimbăm modul în care top managementul evaluează potenţialul de leadership al angajaţilor. Numai 11% dintre femeile negre din mediul corporatist american spun că au un „avocat” puternic în companie, care investeşte timp şi efort pentru a le ajuta să aibă succes în carieră. Iar asta se întâmplă din cauză că liderii (într-o majoritate covârşitoare: bărbaţi albi) obişnuiesc să-i selecteze şi să-i „dichisească” pentru viitoare poziţii de conducere doar pe indivizi care le amintesc de ei înşişi. Subiectivismul lor inconştient îi face să fie orbi faţă de potenţialii lideri care nu arată, nu se comportă sau „nu sună” la fel ca ei.

Dar până şi nişte schimbări mici pot combate aceste tendinţe. De exemplu, la compania de servicii financiare Depository Trust and Clearing Corporation (DTCC), liderii care au trecut printr-un training menit să-i facă să-şi conştientizeze prejudecăţile au relatat că au devenit după aceea „mai pe fază” şi mai capabili să-i detecteze pe oameni talentaţi aflaţi la periferia radarului lor intern. „În loc să mă îndrept spre oamenii la care înainte mă gândeam automat atunci când aveam nevoie de cineva care să-mi ţină locul la o şedinţă, acum mă uit la fiecare om din întreaga mea echipă”, a spus un lider. Un alt lider şi-a schimbat de atunci traseul pe care-l urmează când trece prin zonele comune din birouri, ca să intre în conversaţie cu angajaţii pe care nu i-a cunoscut prea bine. Alt lider din top management aranjează şedinţe de tip „skip level” – prin care se sare peste niveluri ierarhice – lăsându-i deoparte pe managerii din middle management, pentru a ajunge să-i cunoască mai bine pe subordonaţii săi indirecţi care se află mai jos pe acea scară ierarhică în care sunt plasaţi în mod informal angajaţii consideraţi a avea potenţialul de a deveni lideri.

Iar aceste schimbări de comportament chiar au un impact în companie, conform directoarei pentru diversitate şi incluziune a DTCC, Nadine Augusta. „Liderii au înţeles şi îşi dau seama”, spune ea. „Acum că membrii echipei noastre de top management sunt conştienţi de prejudecăţile care înainte erau inconştiente, noi toţi trebuie să fim ţinuţi responsabili de întreprinderea unor acţiuni care să impulsioneze schimbări comportamentale în întreaga organizaţie, astfel încât să ne atingem obiectivele privind creşterea diversităţii şi obiectivele prin care urmărim să-i facem pe toţi oamenii să se simtă incluşi. Fiecare om trebuie să fie considerat a fi o piesă semnificativă dintr-un sistem care nu ar funcţiona la fel fără el şi, de asemenea, trebuie procedat în aşa fel încât el să fie făcut să simtă acest lucru, iar noi nu obişnuim să ne ocupăm de acest mod de includere într-un mod atât de deliberat pe cât ar trebui. Trebuie să măsurăm schimbările comportamentale pe care vrem să le vedem manifestându-se în întreaga noastră organizaţie, ca să ne asigurăm că această conştientizare a prejudecăţilor nu dispare, ci este menţinută în permanenţă”.

Citește și: Cât de eficient este un manager care n-are timp de coaching cu subordonaţii lui?

Sunt multe lucruri în joc, şi nu sunt în joc doar în cazul femeilor negre ale căror competenţe de leadership rămân nerealizate. Pentru a concura într-o piaţă globală care arată din ce în ce mai feminină şi mai non-albă, companiile vor avea nevoie de acei oameni talentaţi care sunt mult mai fin „acordaţi” la nevoile şi dorinţele femeilor şi ale oamenilor de culoare – şi de lideri care-i văd, îi aud şi îi susţin pe acei oameni talentaţi. Un studiu pe care noi l-am realizat în 2013 dezvăluie că în cazul companiilor publice (ale căror acţiuni sunt tranzacţionate la bursă şi pot fi deci cumpărate şi deţinute de către orice persoană ce face parte din publicul larg, n.tr.) care sunt caracterizate de aşa-numita diversitate 2-D – o combinaţie în care intră nişte caracteristici demografice anumite şi o gamă largă de experienţe de viaţă – există o probabilitate cu 45% mai mare ca angajaţii lor să raporteze a creştere a cotei de piaţă şi o probabilitate cu 70% mai mare ca ei să raporteze că firma lor a câştigat o nouă piaţă. Acestea sunt nişte statistici menite să le deschidă multora ochii.

Ceea ce rămâne de văzut este dacă aceste statistici sunt suficiente pentru a îndepărta „ochelarii de cal” care le împiedică pe companii să le vadă pe femeile negre ca fiind gata să preia o poziţie de conducere. Femeile pe care le-am intervievat pentru studiul nostru nu se prea aşteaptă la aşa ceva: Karla Martin, în primul rând, spune că ea nu aşteaptă ca oportunitatea să vină să-i bată la uşă. Ea l-a ţintit ca sponsor potenţial (în sensul său non-financiar, sponsor înseamnă persoană cu autoritate, experienţă şi influenţă, care îşi asumă responsabilitatea pentru o altă persoană în timpul perioadei sale de instrucţie şi/sau garantează că acea persoană este un candidat potrivit pentru promovarea într-un anumit job şi o susţine pentru a-l obţine, n.tr.) pe unul dintre bărbaţii care deţin unele dintre cele mai înalte poziţii la Google, l-a informat în privinţa abilităţilor ei şi a valorii pe care ea ar putea să o aducă misiunii pe care el trebuie să o îndeplinească în companie, iar apoi i-a prezentat ceea ce îşi dorea de la el, atât pentru ca el să o ajute să-şi impulsioneze evoluţia în carieră, cât şi pentru ca el să preseze îndeplinirea programului de angajare în companie a mai multor profesionişti de culoare.

Citește și: Când ar trebui să concediezi un angajat „suficient de bun”?

„Da, chiar atât de directă trebuie să fii”, explică ea. „Trebuie să-i ceri sponsorului tău să-şi asume un angajament şi, odată ce are un interes personal în asta, trebuie să-l ţii responsabil de îndeplinirea angajamentului pe care şi l-a asumat”. Karla Martin spune că sponsorul ei şi-a asumat pe deplin responsabilitatea şi chiar a făcut mai mult decât a promis, şi că, drept urmare a susţinerii şi a promovării lui, ea îşi îndeplineşte acum obiectivele. „Sunt aici ca să schimb lucrurile în bine”, spune ea. „Nu cred că femeile negre vor căpăta o putere reală până când nu vor căpăta o reprezentare mai bună – iar asta nu se va întâmpla fără sprijinul celor care sunt acum în poziţii de putere”.

Sylvia Ann Hewlett este fondator şi CEO al Center for Talent Innovation – o organizaţie nonprofit internaţională de tip think tank, care realizează studii privitoare la modul în care pot fi folosiţi cel mai bine angajaţii talentaţi şi urmăreşte să creeze o comunitate formată din manageri de top care sunt uniţi de ideea că utilizarea deplină la nivel global a surselor de oameni talentaţi se află la baza succesului obţinut datorită unor avantaje competitive – precum şi fondatoarea firmei de consultanţă Hewlett Consulting Partners LLC. Tai Green este Senior Vice President of Communications la Center of Talent Innovation şi Chief Operating Officer la Hewlett Consulting Partners.