Inamicul nevăzut al conversaţiilor productive

Problemele complexe sunt caracterizate de sisteme derutante de interacţiuni cauzale; pentru descâlcirea lor, avem nevoie de mai multe puncte de vedere, nu de unul singur. Diversitatea, aşa cum a spus cercetătorul în ştiinţe sociale Scott Page, „bate” abilitatea.

Dar beneficiile diversităţii cognitive nu se materializează în mod automat – ele trebuie proiectate. Iar grupurile sunt exact la fel de vulnerabile ca şi indivizii la inamicul gândirii productive: dependenţa de o anumită cale bătătorită de gândire.

Dependenţa de acest traseu bătătorit – sau făgaş care, pe măsură ce este urmat, devine tot mai adânc – este tendinţa ca lucrurile (precum evenimentele, sistemele de credinţă, personalităţile oamenilor, evoluţia şi conversaţiile) să se desfăşoare în moduri care sunt constrânse de parametrii impuşi de traseul pe care se află aceste lucruri. Reprezintă, de fapt, enorma influenţă pe care trecutul o are asupra prezentului.

Primele maşini de scris au consacrat o „tastatură” care a devenit atât de înrădăcinată în cultura noastră, încât o mai folosim şi astăzi, oricât de incomodă – în modul de dispunere a tastelor – şi de ineficientă este; noi nici acum nu am deviat de la traseul „QWERTY”. Dependenţa de un anumit traseu este motivul pentru care ofiţerii de poliţie nu îşi schimă ocupaţia în mijlocul carierei pentru a deveni directori în agenţiile de publicitate, motivul pentru care creştinii nu se convertesc decât rareori la iudaism şi motivul pentru care discuţiile de grup se îndreaptă în mod inexorabil spre concluzii care nu reprezintă plinătatea şi bogăţia perspectivelor diverse pe care le oferă diversitatea cognitivă. Este alimentată de comportamentul „care se întăreşte de la sine, prin repetiţie” – bucla de feedback care întăreşte şi amplifică. Penetrează şi impregnează toate conversaţiile, şedinţele de board, şedinţele echipei de directori executivi, activităţile din locaţiile strategice ale companiilor, deliberările juriilor desemnate în procese şi subiectele ce ajung pe ordinea de zi a politicienilor.

Dependenţa de un anumit traseu nu este întotdeauna un lucru rău. Existenţa unui traseu pe baza căruia se desfăşoară fiecare lucru este, pur şi simplu, o realitate a naturii, un exemplu al modului în care funcţionează lucrurile şi al modului în care un eveniment aleatoriu evoluează în aşa fel încât, în cele din urmă, nu mai este complet aleatoriu. Dar, din cauză că limitează opţiunile disponibile pentru a fi luate în considerare, dependenţa de un anumit traseu poate fi problematică atunci când situaţia este dominată de un traseu greşit. Atunci când gândirea nu se îndepărtează de anumiţi parametri, sunt sacrificate creativitatea şi rezultatele. Cu cât suntem mai conştienţi de căile care ne constrâng modul în care gândim, cu atât mai puţin suntem nişte captivi ai acestor căi. Pentru a genera nişte înţelegeri şi idei mai profunde şi mai creative în grupul pe care-l conduc, liderii trebuie să forţeze modul de gândire al grupului să treacă dincolo de traseele înguste care, altfel, ar ajunge să stăpânească modul de gândire al oamenilor.

Managerii trebuie să fie conştienţi de numeroşii factori care contribuie la dependenţa de o anumită cale de gândire. De exemplu, punctul de pornire al unei discuţii are o influenţă disproporţionat de mare asupra direcţiei pe care o ia conversaţia. Atunci când este afirmat, un punct de vedere poate să câştige avânt şi forţă prin sprijinul pe care i-l acordă câţiva oameni, ducându-l mai departe până la o concluzie fermă, fără ca acest punct de vedere să fi fost chestionat suficient. O cale constrictivă de gândire mai poate apărea atunci când „este pusă pe masă” o contrapoziţie puternică, fără ca această poziţie să fie investigată şi pusă sub semnul întrebării suficient de mult. Ideile pot deveni la fel de ferm înrădăcinate atunci când nu sunt criticate în mod explicit pe cât sunt atunci când sunt susţinute în mod explicit.

Studiile făcute de cercetătoarea şi profesoara de psihologie Charlan Nemeth, care explorează problema gândirii de grup, dezvăluie cât de uşor reuşeşte „gândirea majorităţii” să excludă „gândirea minorităţii”. Chiar şi în cazurile în care indivizii sunt convinşi la nivel personal de opinia sau ideea „dizidentă” susţinută de către cei aflaţi în minoritate, ei sunt înclinaţi ca, în public, să susţină de fapt punctul de vedere al majorităţii. Nemeth pune sub semnul întrebării noţiunea de brainstorming „care curge liber”, citând experimente care arată că forma de brainstorming bazată pe principiul „nicio idee nu este o idee proastă” generează mai puţină creativitate decât genul de sesiune de brainstorming în care participanţii sunt încurajaţi să se contrazică reciproc în mod activ şi să dezbată ideile avansate în acea sesiune. În unul dintre experimentele ei, grupurile care au fost încurajate să „dezbată” o problemă au generat cu 16% mai multe idei decât grupurile ai căror membrii au fost încurajaţi să facă brainstorming fără să se critice unii pe ceilalţi.

Făgaşele pe care le urmează discuţiile pot căpăta o asemenea forţă de a se întări de la sine încât, aşa cum a arătat marele specialist în chestiuni legale şi juridice Cass Sunstein, echipele devin adesea încurajate de către consens, căpătând astfel o încredere fermă şi ajungând la nişte concluzii mai definitive şi mai extreme decât cele cu care au pornit indivizii. „Polarizarea de grup” are loc atunci când punctele de vedere iniţiale sunt accentuate de către discuţii, generând un impuls care le împinge pe un singur făgaş, în lipsa unei influenţe care să le contrabalanseze. El concluzionează că, pentru a evita polarizarea, este necesar un proces structurat de deliberare, astfel încât să se garanteze faptul că participanţii sunt expuşi la nişte linii de gândire alternative.

Deliberarea structurată este cheia întregului proces. Lăsate de capul lor, până şi cele mai diverse grupuri de gânditori interacţionează în moduri dezordonate şi nestructurate. Fără intervenţie, discuţiile purtate în echipă tind să fie extrem de dependente de o anumită direcţie, fiind limitate la opiniile care sunt argumentate în modul cel mai pătimaş, la punctele de vedere ale celor care sunt percepuţi ca fiind nişte experţi şi la perspectiva majorităţii. Problemele complexe impun nişte discuţii care să urmeze nişte căi flexibile şi să acopere un teritoriu vast. Pentru a fi de o înaltă calitate, conversaţiile trebuie să fie administrate. Liderii trebuie să creeze şi să încurajeze dezacordul constructiv, pentru a deschide noi posibilităţi, a aprofunda gradul de înţelegere şi a genera nişte decizii mai bune.

Dezacordul constructiv depinde de două condiţii: gândirea cu adevărat independentă şi interacţiunea constructivă dintre membrii echipei. Liderii trebuie să îi încurajeze pe membrii echipelor lor să vorbească liber şi independent, să îşi corecteze reciproc greşelile şi să ducă mai departe ideile noi, precum şi să permită ca înţelegerea şi concluziile la care ajung ceilalţi să le aprofundeze propria lor gândire.

Conversaţiile flexibile şi extinse care rezistă la gândirea dependentă de un singur făgaş sunt cea mai bună (şi singura) cale de a naviga printr-o lume din ce în ce mai complexă. Iar încurajarea şi promovarea acestui gen de conversaţii este una dintre cele mai importante sarcini pe care le au liderii noştri.

Ted Cadsby este director în corporaţii, consultant şi fostul vicepreşedinte executiv al Canadian Imperial Bank of Commerce. El este autor de cărţi şi articole, iar cartea sa cea mai recentă este „Closing the Mind Gap: Making Smarter Decisions in a Hypercomplex World”.