Lucrurile pe care nu le stii despre vanzari ii pot face mult rau strategiei tale

Din experienta mea, am constatat ca majoritatea liderilor care indeplinesc rolul de Chief Executive Officer, Chief Financial Officer si alti directori executivi din “suita Chief … ” implicati in formularea strategiei cunosc aceste lucruri elementare. Dar, dintre ei, sunt mult mai putin numerosi cei care inteleg si implementeaza acei factori de baza ai vanzarilor care afecteaza in mod concret fiecare parghie ce permite crearea de valoare.

Majoritatea proiectelor si a initiativelor de investitii desfasurate in firme sunt impulsionate de activitati menite sa aduca venituri de la clienti. Drept urmare, criteriile de selectie a clientilor aplicate de catre managerii de vanzari, precum si tiparele manifestate de catre reprezentantii de vanzari in privinta telefoanelor date si a vizitelor facute clientilor, afecteaza in mod direct prima parghie prin care este creata valoarea, si anume proiectele in care firma alege sa investeasca. Dar majoritatea planurilor de acordare a compensatiilor pentru vanzarile realizate sunt concentrate doar pe stimulentele acordate pentru volumul vanzarilor. In realitate, directorii din “suita C” le spun oamenilor din vanzari: “dati-i drumul si multiplicati”. Si asta este exact ceea ce fac oamenii de vanzari, vanzand oricaror clienti si generand o gramada pestrita de initiative de investitie in firma vanzatoare. In curand, nu mai conteaza ce spun documentele privitoare la planificarea ta strategica. Adevarata ta “strategie” este colectia de investitii facute prin intermediul acestui proces desfasurat ad-hoc.

Pentru cresterea profiturilor din investitiile existente, interactiunea dintre vanzari si alte functiuni din companie este esentiala, pentru ca aceste interactiuni duc la cresterea prin adaugare a costurilor, a timpului consumat si a tiparelor existente in utilizarea activelor din organizatii. Ia in considerare ciclul pe care-l parcurge procesarea unei comenzi in majoritatea firmelor. In cazul vanzatorului, o comanda venita de la un client “atinge” mai multe functiuni, pe masura ce parcurge drumul de la cererea clientului de a i se livra produsul sau serviciul conform anumitor specificatii, sau de la cererea clientului de a i se oferi o anumita cotatie de pret, si pana la achizitia propriu-zisa a produsului sau serviciului si, apoi, trecand prin orice activitati implicate de serviciile post-vanzare, precum livrarea efectiva si instalarea. Procesul incepe cu o vanzare, iar departamentul de vanzari este implicat in majoritatea acestor activitati, chiar si atunci cand este vorba numai despre faptul ca reprezentantul de vanzari este cel care raspunde la intrebarile sau reclamatiile clientului sau cel care interactioneaza dupa aceea cu oamenii din celelalte functiuni pentru a raspunde solicitarilor clientului.

Reducerea activelor dedicate activitatilor care aduc un castig mai mic decat costul capitalului lor iti impune sa ai niste conexiuni bune cu modul in care evolueaza realitatile din piata, aflate mereu in schimbare. Dar pentru crearea de valoare este necesar, de asemenea, ca directorii executivi sa cunoasca mai bine problemele legate de managementul performantelor din vanzari. Fara acea intelegere a modului in care angajarea oamenilor de vanzari, stimulentele acordate, organizarea si instruirea lor afecteaza comportamentul “de pe teren” al agentilor de vanzari din compania ta, re-alocarea activelor devine un simplu exercitiu academic, ce nu afecteaza actiunile angajatilor care folosesc acele active neproductive. Sau, mai rau, initiativele provenite de la liderii din “suita C” devin un impediment neintentionat pentru utilizarea activelor ce raman esentiale pentru obtinerea unor vanzari profitabile.

Ar putea parea ca vanzarile au impact minor asupra celei de-a patra parghii de creare a valorii: costul capitalului firmei. Dar ia in considerare lucrurile de baza. Nevoile de finantare sunt, in mare parte, impulsionate de banii in numerar disponibili si de capitalul de lucru necesar pentru desfasurarea si cresterea afacerii. Cel mai adesea, principalul factor – si, de departe, cel mai mare – ce determina iesirile si intrarile de numerar este ciclul de vanzare. Datoriile pe termen scurt se acumuleaza in timpul procesului de vanzare, iar banii care intra in conturile de incasat sunt determinati de catre ceea ce este vandut efectiv, de viteza cu care este vandut si de pretul la care este vandut. Acesta este motivul pentru care cresterea ratei la care sunt incheiate efectiv tranzactiile de vanzare –raportul dintre numarul de vanzari efective si numarul de prezentari facute clientilor – si accelerarea ciclurilor de vanzare reprezinta o problema strategica si nu doar “o sarcina ce tine de vanzari”.

Interactiunile cu clientii afecteaza toate elementele de baza ale valorii afacerii desfasurate de firma, iar in multe firme forta de vanzari este, de fapt, suma acelor interactiuni. Daca directorii din “suita C” nu sunt capabili sa faca acele legaturi intre vanzari si strategie, atunci incercarile de a creste pretul actiunilor firmei sau a valorii lor corecte si realiste – ce permite vanzarea lor cu relativa rapiditate si usurinta – sunt, in cel mai bun caz, limitate, iar in cel mai rau caz, au luat-o deja pe o cale gresita. Ca lider, poti sa te ingrijorezi prudent si constiincios oricat de mult vrei cu privire la inovatiile disruptive din industria ta, dar, ca sa poti face ceva in aceasta problema, ai nevoie de un canal de vanzari care sa fie aliniat la strategia ta.

Frank Cespedes este Senior Lecturer la Harvard Business School (HBS) si presedintele programului educational “Aligning Strategy and Sales” al HBS. Noua sa carte, “Aligning Strategy and Sales: The Choices, Systems, and Behaviors that Drive Effective Selling”, este publicata de catre editura Harvard Business Review Press.