Oare ce anume dă sens muncii pe care o facem?

Uneori răspunsul e evident. Nimeni nu s-ar întreba dacă merită sau nu să încerci să tratezi bolnavii. E valabil şi pentru situaţia în care inventezi şi fabrici produse care îmbunătăţesc viaţa oamenilor. Dar oare orice fel de muncă merită făcută? Noi ne-am concentrat studiile pe aşa-numiţii „knowledge workers“ – oameni foarte educaţi, a căror muncă implică realizarea unor lucruri creative şi rezolvarea unor probleme complexe – iar cititorii noştri ne întreabă adesea dacă lucrurile pe care le-am aflat din studiile noastre sunt valabile şi pentru angajaţii care prestează doar muncă fizică sau pentru lucrătorii din industria serviciilor. Noi credem că sunt valabile, dar numai atunci când angajaţii simt că, prin ceea ce fac, contribuie la ceva valoros sau la viaţa cuiva pe care ei îl preţuiesc.

Chip Conley, fondatorul lanţului de hoteluri-boutique Joie de Vivre, a argumentat elocvent acest lucru într-o prezentare pe care a făcut-o pentru TED Talk. Conley a povestit despre o cameristă – o emigrantă din Vietman, pe nume Vivian – care lucra în primul hotel pe care l-a achiziţionat el. După cum povesteşte Conley, Vivian obţinea o mare satisfacţie din legătura emoţională pe care o stabilea cu colegii şi oaspeţii hotelului. Simţea bucuria dată de faptul că îi făcea pe oamenii care se aflau departe de casă să se simtă confortabil, fiindcă ştia cum e să fii departe de casă. Vivian simţea că munca ei merită făcută şi, la fel ca majoritatea cameristelor din hotel, se străduia foarte mult.

La rândul nostru, am văzut modul în care rostul şi sensul unei munci, care altfel ar putea părea plictisitoare sau repetitivă, o îmbogăţesc şi o fac să fie plină de satisfacţii. Când Teresa s-a dus să-şi facă analizele de sânge anuale, a remarcat că femeia care urma să îi ia probele de sânge avea pe faţă un zâmbet generos. Teresa i-a spus atunci ceva de genul: „Azi cu siguranţă eşti fericită“. Asistenta i-a răspus că într-adevăr era fericită pentru că în cabinet erau o grămadă de eprubete aliniate, aşteptându-i pe pacienţi; aceasta însemnând că urma să facă multe recoltări. Nu, nu era genul de persoană sadică. Ea a continuat să explice că marea majoritate a bolilor sunt depistate prima oară printr-o simplă analiză de sânge, iar faptul că avea multe eprubete aliniate şi pregătite pentru recoltare însemna pentru ea că avea posibilitatea de a ajuta foarte mulţi oameni.

Din păcate, prea mulţi dintre noi par să aibă o muncă despre care simt că nu le aduce nicio împlinire. Drept urmare, ei sunt detaşaţi şi mai puţin productivi decât ar putea să fie. Dacă tu eşti în poziţia de lider, îi poţi ajuta să-şi schimbe modul în care percep munca pe care o fac, realizând două lucruri. Mai întâi, asigură-te că sarcinile pe care le dai angajaţilor servesc într-adevăr unui scop legat de ceva sau cineva pe care ei îl preţuiesc. În al doilea rând, asigură-te că angajaţii înţeleg cum anume contribuie propriile acţiuni zilnice la îndeplinirea acelui scop.

Adam Grant, de la Wharton School- University of Pennsylvania, i-a studiat pe angajaţii dintr-un call center care strângeau bani pentru burse ce urmau să fie acordate studenţilor. Genul acesta de muncă poate fi deosebit de frustrantă din cauză că, din toate telefoanele pe care le dai, cele din care rezultă şi o contribuţie financiară reprezintă doar un mic procent. Grant i-a împărţit pe angajaţii call center-ului în trei grupuri experimentale. Angajaţii din primul grup l-au ascultat pe un student care le-a povestit cum l-a ajutat bursa pe care au câştigat-o pentru el. Cei din cel de-al doilea grup au primit doar scrisori de mulţumire din partea studenţilor, în timp ce angajaţii din cel de-al treilea grup nu au avut niciun contact cu studenţii care beneficiau de strângerea de fonduri pentru bursele lor.

Rezultatele au fost uimitoare. După o lună, angajaţii call center-ului care l-au auzit pe student vorbind despre modul în care l-a ajutat bursa obţinută pentru el au crescut de peste două ori numărul telefoanelor date pentru strângerea de bani şi au triplat suma pe care au strâns-o. Prin contrast, nu a apărut nicio schimbare în celelalte două grupuri. Faptul că au avut o conexiune personală cu o persoană „reală“ care a beneficiat de munca lor le-a permis angajaţilor din call center să simtă adevărata valoare a eforturilor pe care le depun; acel contact cu studentul a asociat „o faţă reală“ cu rezultatele muncii lor.

Dacă eşti lider, fii creativ când te gândeşti la modurile în care îi poţi ajuta pe angajaţii din echipa pe care o conduci să vadă impactul muncii lor asupra altor oameni. Asigură-te că ei ştiu că munca lor merită făcută.

Teresa Amabile este profesor de business administration la Harvard Business School. Steven Kramer este psiholog şi cercetător independent. Cei doi sunt co-autorii cărţii The Progress Principle.