Oare o organizaţie mare ar putea fi şi agilă?

Mai întâi să vedem ce spune ştiinţa. Profesorul Geoffrey West de la Santa Fe Institute a arătat că în biologie, masivitatea are avantajele sale. Balenele sunt mai eficiente şi trăiesc mai mult decât păsările. Dar sunt, în acelaşi timp, mai încete şi se adaptează mai greu. Economiile de scară oferă eficienţă, dar nu şi viteză sau flexibilitate.

Prin contrast, oraşele devin mai bune şi mai rapide pe măsură ce devin mai mari. Oraşele mari au venituri mai mari, au o rată a criminalităţii mai scăzută şi inovează mai rapid. Oamenii chiar merg mai rapid în oraşele mari. Motivul este legat de reţele. Sistemele bio-mecanice devin mai eficiente pe măsură ce devin mai mari dar, în acelaşi timp, îşi încetinesc ritmul şi se adaptează mai greu. În schimb, reţelele devin mai versatile şi mai creative. Creierul are această caracteristică. La fel sunt şi sistemele sociale precum oraşele şi comunităţile, dar şi comunităţile virtuale precum Facebook şi Twitter.

Dar cum sunt organizaţiile? Seamănă mai mult cu oraşele sau cu balenele? Comunităţile sau maşinile? În studiul său, West a aflat că, în ziua de azi, companiile se comportă mai degrabă ca balenele şi maşinile. Urmărind obţinerea de economii de scară, au obţinut o eficientizare a activităţilor, dar în detrimentul vitezei şi agilităţii.

Vestea bună este că nu există niciun motiv pentru care companiile nu ar putea să semene mai mult cu nişte comunităţi. La urma urmei, şi companiile sunt nişte reţele sociale. Doar că nu le-am condus în felul acesta.

Pentru a deveni mai mari şi mai rapide, organizaţiile trebuie să fie concepute ca nişte reţele. Dar cum? Atracţia status-quo-ului este, pentru mulţi oameni, copleşitoare. Modelele ierarhice ale secolului 20 sunt sigure, de încredere şi confortabile atât pentru lideri, cât şi pentru investitori. Reţelele par imprevizibile – bune pentru crearea de grupuri sociale, dar proaste pentru marile organizaţii care au nevoie să ia decizii care sunt urmate în mod disciplinat.

Dacă lăsăm deoparte start-up-urile şi firmele de tehnologie din Silicon Valley, mai există oare şi alte exemple de urmat? Un răspuns vine dintr-un loc improbabil: armata SUA – poate organizaţia cea mai similară cu o balenă din întreaga lume. Nu există în întreaga lume ierarhie mai multă şi mai strictă decât la Pentagon. Şi totuşi, în interiorul acestei structuri masive există un volum surprinzător de inovaţie în domeniul designului organizaţional şi al luării deciziilor.

Evenimentele din 11 septembrie i-au făcut pe cei din armata SUA să-şi dea seama că “îţi trebuie o reţea ca să învingi o reţea”. Noul inamic era o reţea uşoară, agilă şi care evolua rapid. Modelele ierarhice de design “post-Războiul-Rece” nu mai erau suficiente. Armata noastră era mare, dar trebuia să fie şi rapidă. Liderii care au condus această schimbare din armată au reconceput relaţiile organizaţionale drept nişte relaţii bazate pe reţele, faţă de ierarhiile tradiţionale ale trecutului. Ei au creat un nou model, care permitea armatei să-şi folosească dimensiunea – şi reţeaua extinsă de relaţii – astfel încât să fie un avantaj şi nu un impediment.

Patru strategii s-au aflat la baza acestei transformări: construieşte relaţii, stabileşte un scop comun şi împărtăşit de toţi, creează o stare de conştientizare împărtăşită şi susţine diversitatea.

1. Construieşte relaţii. Din punctul de vedere al reţelelor, relaţiile sunt conexiunile dintre noduri. Când sunt văzute ca o reţea, ierarhiile au un număr relativ restrâns de conexiuni. Fiecare persoană individuală are relaţii numai cu şeful ei sau şeful lui, colegii şi subordonaţii direcţi. Aşa că primul pas pe care l-au făcut aceşti lideri a fost să construiască mai multe relaţii şi conexiuni.

Această schimbare a apărut mai întâi în comunitatea celor care lucrau în domeniul operaţiunilor speciale, comunitate ai cărei lideri au fost nevoiţi să facă faţă realităţii: şi anume că erau depăşiţi ca viteză de mişcare de un nou tip de adversar ce funcţiona “în reţea”, reprezentat de al-Qaida; de aceea, ei s-au concentrat pe construirea densităţii şi diversităţii propriei reţele de contacte “prietenoase”. Ei au orchestrat un nivel fără precedent de colaborare între agenţiile unor organizaţii care înainte nu lucraseră niciodată împreună – un model care adesea este numit “echipa de echipe”.

2. Stabileşte un scop împărtăşit de toţi. Ca să construieşti o reţea, nu e suficient să ţii întâlniri în afara birourilor sau să ţii şedinţe cu mulţi participanţi. Oamenii au nevoie de un motiv ca să muncească împreună – un motiv care să răspundă simultan intereselor tuturor celor implicaţi: clienţi, comunitate, investitori şi angajaţi. În Irak, un scop împărtăşit a fost reconstruirea unei naţiuni pe principiile libertăţii şi auto-determinării. Aşa cum a spus generalul Stanley McChrystal, unul dintre liderii procesului de trecere a armatei la reţele, într-o prezentare susţinută recent pentru TED: “În loc să dai ordine, acum construieşti consens şi construieşti un sentiment al scopului împărtăşit”.

3. Creează o stare de conştientizare comună, împărtăşită de toţi. Ca să ajungi în locul spre care crezi că te îndrepţi, trebuie să ştii mai întâi unde te afli. Conştientizarea împărtăşită asigură faptul că toată lumea din reţea simte unde se află şi acţionează în baza celor mai bune informaţii disponibile. Formarea “echipelor de fuziune a informaţiilor secrete” a creat niveluri fără precedent de colaborare între o gamă largă de unităţi militare şi multe organizaţii civile, accelerând fluxul de informaţii în întreaga reţea. Aceste echipe dispersate global erau permanent conectate şi au devenit epicentrul creării unei conştientizări împărtăşite. Ele adunau informaţiile provenite din reţea, apoi le trimiteau mai departe oricui era cel mai bine poziţionat să întreprindă o acţiune rapidă şi eficientă.

4. Încurajează dezacordul. Într-o ierarhie, obedienţa e o virtute. Într-o reţea, este un viciu. Conformismul creează o gândire de grup, sufocând inovaţia şi flexibilitatea organizaţională. Antidotul este diversitatea culturală în toate formele ei: experienţă, sex, vârstă, apartenenţă etnică, provenienţă geografică, profesie ş.a.m.d. Noua colaborare dintre agenţiile militare a creat un mediu în care dezacordul nu era doar tolerat, ci şi încurajat. În loc să fie pedepsiţi că exprimă o părere contrară sau nepopulară, membrii echipelor erau mustraţi că se abţin să spună ce părere au. Indivizilor li s-au oferit stimulente ca să prezinte contra-argumente, iar liderii s-au străduit să se asigure că au creat un mediu ce prezintă siguranţă pentru schimbul liber de idei.

Această nouă abordare a schimbat modul în care este dus războiul, întorcându-l “cu susul în jos şi pe dos”. În locul centralizării comenzilor şi controlului la vârful ierarhiei, s-a trecut la un mod de lucru în care informaţia şi autonomia erau “împinse” agresiv spre cei care luau deciziile în teren. “Descentralizează până la limita la care apare disconfortul” a devenit mantra multora dintre aceste organizaţii – stabilind condiţiile pentru o acţiune rapidă şi concentrată.

Motivată de un scop comun şi aliniată de o conştientizare împărtăşită, reţeaua a devenit mai densă, mai diversă şi mai inteligentă. Rezultatele obţinute au fost o viteză, o flexibilitate şi o eficienţă fără precedent – chiar şi atunci când reţeaua era înconjurată de haosul războiului. “Mai mare” nu mai însemna “mai lentă”, iar reţeaua nu mai însemna ceva imprevizibil.

Dacă Pentagonul s-a putut transforma dintr-o balenă într-un oraş, şi o corporaţie mare poate face aşa ceva. Majoritatea companiilor întruchipează modelele de leadership şi cele organizaţionale create la sfârşitul secolului 20. Pe vremea aceea, scopul era dimensiunea cât mai mare, nu viteza; iar problema principală care trebuia rezolvată era coordonarea, nu complexitatea. Dar acum trăim în alte vremuri şi avem nevoie de modele noi care să ne permită să devenim mai mari şi mai rapizi. Avem nevoie ca liderii noştri să fie mai mult ca nişte maiori decât nişte generali, să construiască relaţii în loc să dea ordine. Dacă generalii noştri pot face această schimbare, şi liderii noştri din business pot să o facă.

Mark Bonchek este fondator şi Chief Catalyst al firmei de strategie în afaceri ORBIT+Co, al carei scop este să fie un catalizator al schimbării în companii. Chris Fussell este director la firma de consultanţă în leadership McChrystal Group.