Partitura succesului. Mădălina Bălan, despre liderul dirijor și rolul lui vital în armonia organizațională

În următorii 5 ani, pe măsură ce companiile vor apela tot mai intens la noile tehnologii, 44% din competențele angajaților vor fi perturbate, iar nevoia de specialiști va crește cu circa 30%, apreciază experții Forumului Economic Mondial.

Cu acest avans tehnologic, pe care îl simțim efectiv cum ne suflă în ceafă, iată, e imperios să dezvoltăm noi abilități. Investiția în oameni nu mai este o opțiune, e o urgență! Ba mai mult, este o prioritate ce trebuie realizată într-o perioadă în care mediul de business este ușor fragilizat financiar, iar criza de forță de muncă ridică deja multe probleme.

Suntem, așadar, față în față cu o realitate ce impune o administrare mult mai atentă a costurilor și o evaluare mult mai profundă a eficienței, un context dominat de incertitudini, în care modul de acțiune și reacțiune devine crucial.

Are surse și resurse mediul de business pentru a răspunde în mod productiv provocărilor, are surse și resurse să țină pasul cu tehnologia?

Depinde de domeniul în care activează organizația, apreciază Mădălina Bălan, Managing Partner Hart Consulting. Iar explicația ei este simplă: perioada crizei Covid și a războiului din Ucraina – care, evident, au avut un impact semnificativ asupra mediului de afaceri – nu a adus cu sine doar efecte negative precum presiunea asupra sănătății emoționale, ci și schimbări alerte în ceea ce privește digitalizarea și modul de lucru flexibil. Am asistat la transformări uluitoare, dictate, ce-i drept, în mare parte de necesitate, dar ele au forțat companiile să se adapteze rapid la noile realități și să găsească soluții. Iar liderii din România s-au dovedit a fi deschiși la inovație, capabili să învețe rapid și să răspundă la provocări.

CEO-ul, cel care dă tonul potrivit

Psiholog, cu specializare în psihologie organizațională, cu competențe în evaluare executivă, dezvoltare și coaching pentru C-level, consultant și trainer Hogan certificat internațional, am rugat-o pe Mădălina Bălan, ca, pentru început, să aruncăm o privire asupra unor avantaje-cheie ale investiției în dezvoltarea capitalului uman, atât pentru angajați, cât și pentru companii. Am vrut să punctăm astfel cum poate o investiție solidă în dezvoltarea capitalului uman să influențeze cultura organizațională și climatul de lucru.

”Ce se întâmplă în organizație, cultura, atitudinea față de schimbare, față de învățare, modul în care este privit viitorul și atitudinea față de acesta, toate reprezintă o reflecție a liderilor organizației. Prin urmare, aș veni cu recomandarea de a se începe investiția la nivel de top și middle management cu un program bine articulat de conștientizare strategică și aliniere”, și-a început pledoaria pentru investiția în oameni Mădălina Bălan. Pentru că, susține ea, dacă la vârf este clar ce fel de competențe și comportamente sunt necesare pentru a crea o cultură sănătoasă, ce fel de noi abilități și atitudini trebuie achiziționate și dezvoltate pentru a face față unei realități în permanentă schimbare, mult mai complexă, mai ambiguă și mai volatilă decât oricând, atunci acest lucru se va propaga și în restul organizației. Iar CEO-ul și top managementul au un rol foarte important în a da tonul potrivit.

De altfel, ”liderii ale căror acțiuni nu se aliniază cu valorile declarate sunt percepuți de ceilalți angajați ca fiind ipocriți și nivelul de încredere este afectat. Cercetările realizate de Kouzes și Posner arată că ceea ce se corelează cel mai mult cu eficacitatea liderilor este integritatea percepută de ceilalți. Cu alte cuvinte, oamenii îi vor urma pe cei cu care simt că au valori comune. În absența acestei sincronicități, relația se dizolvă. De aceea este crucial ca cei de la vârf să aibă valori solide, cu impact pozitiv pe termen lung în organizație și comunitate, să facă ceea ce declară, să atragă și să selecteze oameni cu valori similare”.

Liderul HR, concertmaestrul

În dezvoltarea capitalului uman, rolul liderului de resurse umane este esențial. Însă, într-o perioadă în care resursele financiare sunt gestionate cu precauție în companii, el devine unul dintre cei mai influenți factori. Pentru că el, liderul HR, este cel care poate și trebuie să abordeze echipele manageriale pentru a obține sprijin în derularea programelor de învățare – dezvoltare. Care sunt argumentele-cheie cu care ar trebui să meargă în fața conducerii pentru a justifica oportunitatea unei astfel de investiții?

Înainte de a răspunde la această întrebare, Mădălina a considerat că este util să ne uităm pe o serie de date globale și locale, care ne pot ajuta să înțelegem mai multe despre relația oamenilor de HR cu liderii de business, dar și unele trăsături psihologice ce pot explica dinamicile organizaționale. Mai precizez și că evaluările Hogan reprezintă instrumente științifice folosite de organizații din Top 500 Fortune la nivel global pentru a lua decizii critice cu privire la talente și pentru a dezvolta lideri.

”În ceea ce privește motivația și valorile, la evaluările Hogan, liderii globali de HR obțin scoruri peste medie la dimensiunea Altruism (preocuparea față de bunăstarea angajaților și de a contribui la o comunitate mai bună), precum și la dimensiunea Hedonism (atenția față de wellbeing). În schimb, liderii globali de HR obțin scoruri cu mult sub medie la dimensiunea Știință (utilizarea datelor și a cifrelor în procesul decizional). Aceste rezultate indică faptul că liderul global de HR, în mod tipic, își dorește să îi ajute pe ceilalți, să creeze medii de lucru mai relaxate și preferă să ia decizii bazate pe intuiție și experiență, uneori în detrimentul datelor”, ne-a expus un prim set de concluzii globale.

Însă, cercetarea locală, realizată de Hart Consulting cu instrumentele Hogan Assessments, a arătat faptul că liderii de HR din România tind să fie mai deschiși către a utiliza date și cifre în procesul decizional și mai înclinați în a utiliza tehnologia pentru a rezolva probleme la locul de muncă: ”Acest lucru înseamnă o prioritizare din partea liderilor noștri de HR atât a unor inițiative centrate pe bunăstarea angajaților, care susțin dezvoltarea continuă a talentelor, cât și faptul că pot susține beneficiile acestora în termeni de impact financiar (ROI)”.

De asemenea, liderii din HR români au mai obținut scoruri ridicate la alte două dimensiuni din profilul Hogan de personalitate: Sociabilitate (preferință pentru a crea și menține relații sociale) și Stil de Învățare (a fi deschis către a învăța lucruri noi).

Cu alte cuvinte, comparativ cu liderii globali, cei din România sunt mult mai orientați către crearea de relații profesionale și mai deschiși către noi modalități de a face lucrurile.

”Ce este esențial pentru ca programele de dezvoltare să aibă trecere la liderii decidenți este ca acestea să fie legate în mod nemijlocit de nevoile businessului. De aceea, este necesar ca oameni de HR să înțelegem bine piața în care activează compania din care facem parte, provocările acesteia, strategia de business, cum vrea compania să se poziționeze în viitor și ce fel de oameni vor putea livra strategia, ce fel de comportamente, cunoștințe, abilități sunt necesare în prezent și în viitor etc”, subliniază Mădălina.

Schimbarea se face de la vârf în jos

La fel cum o orchestră bine pregătită și coordonată poate crea o muzică deosebită, și o organizație cu angajați talentați și eficient gestionați poate obține succes pe piață. Și, dacă succesul unei orchestre este măsurat în aplauze și renume, succesul organizației este măsurat în rezultatele financiare, în satisfacția clienților și în recunoașterea pe piață.

Referindu-ne însă strict la tema supusă dezbaterii, putem evalua strict rentabilitatea investițiilor în dezvoltarea capitalului uman, cât din succes este determinat de astfel de alocări?

”Este greu de măsurat cu acuratețe de 100% un program de dezvoltare. Însă se pot stabili de la început obiective clare și indicatori de măsurarea a succesului”.

Unele programe de dezvoltare, detaliază Mădălina, sunt mai ușor de monitorizat, mai ales cele centrate pe transfer de cunoștințe și skilluri. De exemplu, dacă trimiți angajații la un curs de excel, este mai ușor de determinat în ce măsură știu să facă ce au învățat în urma respectivului training. Și chiar se poate stabili până la un punct și impactul – cât timp salvez utilizând, spre exemplu, anumite formule, cu cât scade numărul de erori dacă folosesc anumite formule etc. Însă, când vorbim de cursuri care se adresează dinamicilor relaționale, atitudinii, dezvoltării anumitor comportamente, desigur că este mai subtilă această „măsurătoare a rentabilității investițiilor”, efectele văzându-se în timp, mai lent.

”Un lucru este însă esențial: dacă liderii de la vârf nu înțeleg emoțional și cognitiv importanța dezvoltării, nimic nu va avea șanse de succes în organizație. Schimbarea se face mai ușor de la vârf în jos”, este categorică invitata mea.

De aceea, crede ea, o întrebare cheie pentru cei care sunt reticenți la a aloca bugete pentru dezvoltarea oamenilor este: cât te va costa, oare, businessul dacă nu faci această investiție? Altfel spus, cum te asiguri, ca lider, că organizația ține pasul cu realitățile curente și ale viitorului, dacă nu recrutezi și selectezi oamenii potriviți, dacă nu dezvolți oamenii și dacă nu promovezi pe cei cu atitudinea și competențele potrivite?

Pentru că, a nu investi în dezvoltarea capitalului uman presupune o serie de riscuri, avertizează Mădălina: ”Riscul este de a nu ține pasul cu transformările care vin peste noi, de a pierde în fața competiției și de a te elimina chiar din piață. Liderii trebuie să se învețe, ca un exercițiu permanent de reflecție, ce abordări sau procese care au fost de succes în trecut nu mai sunt astăzi actuale; ce abordări, rutine sau procese sunt încă valabile și merită continuate; ce semnale poți primi și de unde, care să-ți indice că o abordare sau un proces nu mai funcționează astăzi”.

Virtuțile liderilor

Și iată-ne într-un punct al discuției în care, vorbind despre lideri, viitor și succes, nu putem să nu insistăm în ghidul organizațional pe cea mai evidentă componentă, stilul de leadership, cumva linia melodică din partitura orchestrei.

O componentă care, în opinia Mădălinei, pentru a împlini armonia organizațională, a recunoaște valoarea și potențialul celor din jur și a oferi cele mai bune condiții pentru performanță și creștere, trebuie să aibă la bază o virtute, smerenia:

”Liderii care au cea mai mare șansă să gestioneze eficient tensiunea provenită din schimbările permanente cu care ne confruntăm sunt aceia care sunt smeriți, deschiși la coaching și feedback, gata să-și recunoască greșelile și să se adapteze din mers.

Acești lideri modești vor prețui și respecta alte puncte de vedere și noi moduri de gândire. Ei vor contribui la menținerea accentului pe alinierea performanțelor echipei și pe o cultură organizațională sănătoasă. Liderii modești își păstrează umanitatea, cât și responsabilitatea. Aceștia mențin deschise canalele de comunicare și, prin urmare, vor permite să circule cunoștințele importante în organizație. Ei încurajează schimbul de informații, colaborarea, știu să sărbătorească succesul și învață alături de echipele lor, percepând greșelile drept oportunități. Ei sunt cei care contribuie la asigurarea în organizație a siguranței psihologice, atât de necesare într-un mediu nepredictibil.

Alegerile pe care le fac astăzi liderii și comportamentul lor vor determina cum va arăta viitorul companiilor și afacerilor pe care le conduc”.

Însă ceea ce transformă un lider în lider remarcabil, mai ales în aceste vremuri volatile și incerte, este, crede Mădălina, o combinație între smerenie și versatilitate:

”Liderii cei mai eficace operează folosindu-și punctele forte, fiind însă atenți la a nu le exagera”.

Versatilitatea, explică ea, este o meta-competență esențială pentru lumea VUCA, cercetată de Rob Kaiser, de la Kaiser Leadership Solutions, și se referă la abilitatea de a folosi în contextul potrivit tipare comportamentale ce par opuse (focus pe termen lung – focus pe termen scurt; a da direcție – a crea spațiu pentru ceilalți să vină cu soluții etc):

”Versatilitatea liderilor, această capacitate de a face apel la portofoliul potrivit de comportamente în situația potrivită, este rară, spun studiile, însă și critică, pentru că este în corelație pozitivă cu eficacitatea în lumea VUCA. Studiile de la Kaiser Leadership Solutions arată că doar 10% din populația managerială de top la nivel global are această meta-competență dezvoltată la nivel optim. Însă, vestea bună este că se poate antrena!”.

De aceea, susține invitata mea, a identifica din timp următorul eșalon al liderilor organizației este un imperativ de supraviețuire: ”Încă din timpuri preistorice, bătrânii din triburile de vânători îi urmăreau pe cei care ar putea fi în viitor la cârma comunităților. Îi pregăteau și aveau grijă ca aceștia să fie de succes, înțelegând că numai așa puteau supraviețui în fața altor triburi”.

Drept dovadă, organizațiile de succes au planuri clare de identificare și pregătire a oamenilor cu potențial de leadership. Știu ce roluri cheie, critice sunt în organizație, ce oameni care ar putea prelua aceste roluri au, în cât timp și cu ce investiție în dezvoltarea lor etc.

Practic, tot procesul acesta are trei puncte importante :

1. Identificarea rolurilor critice pentru companie.
2. Identificarea printr-un proces obiectiv (care să ia în calcul și performanța trecută, dar și potențialul pentru a prelua un rol mai complex sau mai sus în ierarhie) a oamenilor cheie.
3. Definirea a ce înseamnă “potențial de leadership” într-un mod cât mai ancorat în dovezi științifice, în date, nu în păreri, subiectivism sau parti-pris-uri politice.

”Este crucial ca organizațiile să distingă între cei care știu să se facă vizibili, să își creeze vizibilitate și alianțe politice pentru a avansa, și cei care sunt smeriți, care știu să strângă echipe în jurul lor, care sunt competitivi și dornici de performanță, fără însă a omorî colaborarea”, susține ferm Mădălina Bălan.