PreJudecata de valoare. Madi Rădulescu, despre șabloane, etichete și ipocrizii
Pe piața muncii, astăzi, pentru prima dată în istorie, există patru generații active:
Baby-Boomers (aflată foarte aproape de pensionare, așadar, din ce în ce mai redusă numeric), Generația X, aflată în ultima etapă a carierei, Millennials sau Generația Y, cei născuți între anii 1980 și 1994, la acest moment categoria dominantă, și cea mai tânără forță de muncă, Generația Z, copiii născuți după 1995.
Teoretic, fiecare generație, cu abilitățile, caracteristicile și obiceiurile ei, modul în care privește munca și viața aduce plus valoare companiei. Practic, mixul acesta este greu de gestionat și nu puține sunt cazurile în care comportamentele diferite, orgoliile, aspirațiile, viziunile, alimentate și de o serie de prejudecăți și șabloane, generează tensiuni sau chiar conflicte interne.
Cât este mit și cât este adevăr în conflictul generațional la locul de muncă?
Madi Rădulescu, Managing Partner MMM Consulting, facilitator, trainer și coach cu peste 25 de ani de practică în lucrul cu liderii și echipele din marile companii, ne împărtășește din propria experiență, demolează mituri, înlătură șabloane, confirmă sau infirmă stereotipuri, totul în încercarea de a face lumină în acest subiect, tot mai delicat, pe măsură ce Generația Z își face tot mai simțită prezența în piață.
Mixul
În realitatea organizațiilor cu care interacționează, explică Madi, există trei categorii mari generaționale. Există generația X, care intră în parcursul ultimilor 10 -12 ani de carieră, moment în care poziționarea devine una care se bazează pe maturitate dar și pe prudență. Apoi, generația Y, care a ajuns la o maturitate profesională și își asumă multiple roluri de conducere, fiind prezentă în middle management și top management. Y este însă și generația care migrează cel mai ușor din mediul corporatist către mediul antreprenorial, dorind mai multă libertate de acțiune și îndeplinirea unui scop și sens personal în muncă. În același timp, își face simțită prezența generația Z – tinerii absolvenți, care nu au încă un parcurs și o preferință clară în privința profesiei, în schimb au așteptări și valori exprimate puternic, au o viziune asupra vieții personale integrată cu viața profesională, diferită de a celorlalți, într-un mod deloc surprinzător. ”Și noi, toți ceilalți, care îi judecăm și avem așteptări gândind mai mult prin filtrele noastre…”, descrie Madi Rădulescu mixul generațional din organizațiile prezentului.
Șabloane, etichete…
Legat de comportamentul profesional al exponenților fiecărei generații, sunt multe șabloane și stereotipuri care s-au format în timp și, ca orice șablon, nu sunt desprinse complet de realitate, dar nici definitorii. De exemplu, demolează Madi primul clișeu, faptul că cei din grupa de vârstă +45 sunt mai puțin digitali în munca lor este un șablon contrazis de o foarte mare parte a grupurilor profesionale în jur de 45 – 50 de ani. Seniorii se descurcă foarte bine în mediul digital și sunt chiar promotori ai acestor schimbări, înțelegând bine nevoia de simplificare și accelerare a unor procese: ”Acest șablon este, poate, valabil pentru cei care cu adevărat sunt foarte aproape de pensie și care nu au apucat să integreze noile sisteme și aplicațiile în viața de zi cu zi. În privința aplicațiilor și sistemelor IT, pe baza experienței pe care o are generația X, cu etape de învățare rezonabile, aceasta se descurcă de multe ori mai bine decât generația mai tânără. Pentru că au și înțelegerea procesului din spate”.
O altă etichetă puternică pusă, de data aceasta asupra tinerilor, este că aceștia nu vor să facă nimic cu viața lor. Este profund greșit, susține Madi: ”Vorbesc dintr-o perspectivă personală, sunt mamă a unei tinere care, ca și majoritatea prietenilor ei, știe foarte bine ce dorește să facă în viață, studiază și are valori foarte puternice. Este foarte adevărat că viața lor arată altfel și va arăta diferit de a noastră. Dar noi trebuie să acceptăm asta și să renunțăm la așteptarea ca ei să replice stilul nostru și aspirațiile noastre”.
Alegeri dificile
Sunt însă și cazuri mai sensibile, mai ales în organizațiile care trebuie să aleagă pentru ocuparea unor posturi oameni care ajung la o anumită vârstă, iar alegerea trebuie făcută pe baza capacității lor de a depune efort fizic.
De exemplu, în retail, descrie un astfel de caz Madi, un domeniu în care automatizarea și digitalizarea presupun schimbări majore, prin introducerea caselor automate sau a altor tehnologii. În aceste situații, postul de casier – în care își găsesc locul multe persoane aflate spre finalul carierei (fiind mai atente, asumându-și și înțelegând responsabilitatea acestui rol), presupune o alegere destul de dificilă. Pentru că, odată cu automatizarea, acești salariați fie se află în situația de a avea nevoie de recalificare, fie de a trece pe alte posturi în care, fizic, nu pot face față.
”Lucrez cu companii care investesc mult și care își asumă faptul că trebuie să găsească un rol potrivit pentru aceste persoane și nu doresc să încalce valori precum umanitatea și tratamentul echitabil al tuturor angajaților. Poate părea simplu, dar nu este. Aceste companii sunt de apreciat pentru că încearcă să găsească soluții punctuale și să mențină armonia dintre generații la locul de muncă, fără să favorizeze vreuna pe criterii care să creeze inegalitate”, ne oferă un model concret Madi Rădulescu.
Trainer și coach cu o impresionantă experiență, Madi este convinsă că nu există o rețetă ideală sau universal valabilă pentru a obține armonia organizațională. Însă, în tot ceea ce face, ne-a mărturisit ea, și în lucrul cu liderii, și cu organizațiile, încurajează și susține ghidarea după valori profunde în toate deciziile și acțiunile manageriale care afectează oamenii: ”Valori precum incluziunea, echitatea și umanitatea nu pot fi simple lozinci când vorbim de armonizarea contribuțiilor pe care diferite generații de angajați le au la locul de muncă. Dificultatea vine din faptul că procesele și mecanismele organizației nu sunt întotdeauna ușor de transformat și de aliniat, de aceea capătă o importanță mult mai mare dezvoltarea oamenilor și pregătirea lor pentru viitor, în așa fel încât, în mod colaborativ, generațiile să poată avansa împreună și să-și poată găsi sens în contribuția lor. Felul în care cultivăm comportamentele colaborative în companii arată trăirea reală a valorii legate de incluziune și de echitate. Dacă angajăm tineri pentru că bugetul dedicat lor este mai mic, după care suntem nemulțumiți de nivelul lor de experiență și de pregătire, aceasta este doar o ipocrizie care va perpetua atât ineficiența și stresul, cât și tensiunile între angajații din diferite generații și va menține toate stereotipurile și șabloanele existente”.
Paradoxul
Trăim, totuși, un paradox: în timp ce companiile se plâng că nu găsesc oameni potriviți, numărul persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă este din ce în ce mai mare. Cum e posibil? Există un ”vinovat de serviciu”?
Companiile ar putea să creeze punți mai puternice între generații, ținând cont mai mult de informațiile din studiile la nivel global, crede Madi Rădulescu. Pentru că, de multe ori, spune ea, există gândirea că aceste studii sunt despre oameni abstracți și că ele nu pot să se aplice angajatului nostru de la Câmpina sau de la Alexandria: ”Uităm că trăim într-o lume globală, în care generațiile noi se nasc cu tehnologia în mână și dezvoltă aceeași mentalitate indiferent de locul în care trăiesc. Și în această mentalitate globală încearcă să-și găsească un rost în viață. Poate că, dacă le-am acorda mai multă încredere tinerilor și i-am invita într-un dialog real despre felul în care se pot integra în viața disciplinată pe care o presupune un loc de muncă, am scurta distanța între viitorul angajat și companie. Este mai ușor, uneori, să ne pitim după judecăți de valoare și să-i «concediem» mental, înainte de a-i avea colegi”.
Și, pentru că vorbeam despre studii, în ciuda multor șabloane, acestea arată clar că preferințele de dezvoltare și muncă ale diferitelor generații sunt foarte apropiate. Preferința față de a studia online sau față în față, preferința față de munca flexibilă, hibridă sunt extrem de apropiate, aproape identice. ”Toate acestea pot fi puse la un loc și se pot crea ocazii de colaborare reală, uitându-ne mai ales la ce este comun și nu diferit. Incluziunea vine înaintea diversității pentru că se bazează pe principii, preferințe și valori comune. Este mai ușor!” subliniază Madi.
Conform ei, ce ar putea face atât organizațiile cât și statul pentru a armoniza relațiile ar fi să comunice mai mult despre muncă și viață, despre posibilitățile de dezvoltare și de a câștiga bani, într-un mod și pe canalele de comunicare adaptate fiecărei generații. În plus, statul poate face mai mult în privința educației adolescenților și a studenților în legătură cu viața profesională. ”Și aici, tot mediul privat se implică mult mai mult decât o face orice instituție a statului. De asemenea, familiile pot face mult mai mult pentru copiii lor, pentru a-i educa în spiritul muncii”.
Extremele
Cu variații aproape insesizabile în timp, de ani buni, în România, între 60 și 70% dintre șomeri provin din grupele de vârstă 15-25 ani și 45+ . Ce îi determină pe angajatori să fie reticenți în a recruta persoane din aceste cohorte? Ar putea aceste grupe de vârstă, corect ”valorificate”, să reducă din deficitul de forță de muncă?
Este un cerc vicios, spune convingător invitata mea. Din punctul ei de vedere, angajatorii caută forță de muncă pe care să o plătească rezonabil și care să fie capabilă să se integreze și să producă performanță imediat. Nimic greșit în această perspectivă. Până la un punct însă. Un punct de unde, confirmă ea, încep să nu mai meargă lucrurile (și asta nu este specific României, procentele de șomaj sunt similare cu cele din țări precum Spania, Franța sau Italia). Ce se întâmplă în acel punct zero? Răspunsul trebuie să aibă în vedere două aspecte, ține să sublinieze Madi: evaluarea corectă a vitezei de învățare și a modalității de colaborare cu cei prezenți deja în companie, în așa fel încât, noul angajat să poată face față cerințelor într-un timp relativ scurt. Iar uneori durata de învățare prevăzută este prea scurtă sau nu este deloc analizată.
”Există o diferență foarte mare între necesitatea de disciplină în momentul în care ești angajat și viața de tânăr licean sau student, în care rigorile sunt minimale și sunt mai degrabă urmărite doar pentru a putea finaliza acest ciclu de viață cu o diplomă a cărei valoare nu este prea grozavă. Nu se ocupă nimeni, de fapt, de pregătirea unor abilități de muncă și de viață la tineri, înainte de integrarea lor în muncă și șocul este foarte mare în momentul angajării, atât pentru tineri cât și pentru companii”.
În privința celor +45 ani, continuă Madi, este mai degrabă un joc economic pentru că aceste persoane au deja nevoi financiare mai mari, au familii, credite, părinți în vârstă de care trebuie să aibă grijă și nu-și mai pot permite să nu avanseze sau să nu lucreze pe sume de bani care să le poată oferi acest confort. Această generație deține experiență și disciplină, dar este uneori mai înceată, mai puțin flexibilă. Și, are nevoie să fie educată la rândul său, pentru a lucra cu oameni mai tineri cu care să facă echipă și pe care să nu îi judece și să îi îndepărteze și mai mult de muncă.
”Din perspectiva mea, nu putem vorbi de compromisuri. E nevoie să vorbim de soluții și transformarea organizațiilor și a echipelor pentru că transformarea societății are loc oricum. La nivel global, sistemele de învățământ nu sunt capabile să țină pasul cu dezvoltarea și transformarea societății și sunt foarte puțini aceia care în familiile și comunitățile lor beneficiază de sprijin real și de o educație solidă. Așadar, companiile au nevoie să schimbe paradigma și, în loc să judece și să abordeze tranzacțional forța de muncă, să aplice cu adevărat principiile incluziunii și diversității și să regândească modul în care își ating obiectivele în noile condiții socio-economice. Să reia munca de formare de echipe puternice, multigeneraționale!”, recomandă invitata mea.
Viteza
Sunt semnale că, după 2 ani de restricții, digitalizare a multor procese și o tendință extinsă de flexibilizare, plus o supra-ofertă de locuri de muncă, piața e pregătită (sau obligată de împrejurări) să renunțe la o parte din cutume. De exemplu, pentru că foarte mulți dintre tinerii angajați au preferat să lucreze de acasă, pentru a suplini nevoia de oameni prezenți la birou, unele companii au recrutat persoane din categoria +45, pentru care mersul la serviciu este o obișnuință. A deschis, oare, pandemia, noi oportunități acestor categorii ”discriminate”?
Sunt, într-adevăr, din ce în ce mai multe inițiative de angajare a celor de peste 45 de ani, vizibile în piață, confirmă Madi, mai ales în companii care au nevoie de oameni care înțeleg responsabilitatea anumitor activități și au avut timp să-și dezvolte competențe.
Dar sunt aceste inițiative suficiente? Probabil că nu…
”În munca mea, întâlnesc manageri care își pun permanent problema consolidării relațiilor și care se apleacă, din ce în ce mai des, pe nevoia de integrare a celor care vin în echipă într-un fel care să-i facă rapid productivi, dar și pe nevoia de a se uita cu ochi diferiți la tânăra generație. Preocuparea există și companiile mari investesc în aceste arii. Cred că este o chestiune de viteză: nevoia de forță de muncă este mult mai mare. Viteza de angajare nu ține pasul”.
Viitorul
De aceea, crede Madi Rădulescu, o transformare la care ne putem aștepta este deschiderea, din ce în ce mai mare, de a lucra pe bază de proiecte cu freelanceri, respectiv transformarea unor posturi care acum sunt în organigrama stabilă a companiilor în oportunități punctuale de colaborare pe bază de proiect. Această transformare nu este simplă, pentru că nu este vorba doar de a optimiza nevoia de resursă umană și angajarea strict pe baza unei competențe atunci când ai nevoie de ea, ci și de automatizarea și de simplificarea masivă a unor procese, în așa fel încât, omul pe care îl aduci în organizație să se poată orienta rapid și integra rapid în procesele deja existente: ”Simplificarea în sine necesită o transformare de paradigmă și de leadership, o schimbare a relațiilor la locul de muncă, abilități sociale mult mai bine dezvoltate pentru a lucra ușor cu oameni pe care-i cunoști mai puțin sau pe care îi întâlnești mai rar, o mult mai bine dezvoltată competență multiculturală și chiar abilități lingvistice combinate cu abilități de gândire critică și exprimare la obiect, în așa fel încât comunicarea să fie eficientă, indiferent de vechimea pe care o are cineva în organizație”.
În concluzie, din perspectiva ei, transformarea reală este susținută de simplificarea și automatizarea sau digitalizarea proceselor dar, este mai ales în zona abilităților de colaborare. Pentru că, nu se ferește să dea verdictul final, mulți ani de-acum înainte, ”companiile vor fi obligate să angajeze exact forța de muncă disponibilă în piață, cu abilitățile și nivelul de educație care este posibil într-o astfel de etapă de transformare a omenirii, nu doar a mediului economic și corporatist”.
***
Text suport: Patru generații. Tu cum menții performanța și armonia organizațională?
În noua eră a muncii, tot mai volatilă, tensionată și provocatoare, retenția angajaților valoroși și atragerea de noi talente devine o misiune tot mai complexă.
Misiunea nu era simplă nici înainte de pandemie, piața muncii din România fiind permanent influențată de diferite crize: financiare, economice sau demografice. Criza sanitară doar a acutizat o serie de probleme preexistente și a accelerat nevoia de revizuire a politicilor de resurse umane, de reconectare a așteptărilor și priorităților la noua realitate de pe piața muncii. Una în care, recunoaștem sau nu, trăim un paradox: în timp ce companiile se plâng că nu găsesc oameni potriviți, numărul persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă este din ce în ce mai mare.
Unde greșesc companiile? Unde greșește statul român? Unde greșesc aplicanții? Cum au reușit unele organizații să-și consolideze capacitatea de a atrage și păstra angajați? Și de ce ne lovim de atâtea dificultăți în procesele de recrutare, culmea, tocmai în momentul de glorie al forței de muncă? Pentru că – să nu uităm! – pentru prima dată în istorie, pe piața muncii sunt active patru generații diferite: Baby- Boomers, Generația X, Generația Y (Millennials) și Generația Z, adică o forță de muncă importantă numeric și cu o paletă vastă de experiențe și abilități, ce trebuie doar identificate și remunerate corespunzător.
Într-adevăr, fiecare are valorile și principiile ei, orgoliile și ambițiile, obiceiurile și caracteristicile, însă tocmai aceasta este marea provocare pentru lideri: să le descopere competențele și calitățile, să le armonizeze și să le facă eficiente împreună. Și încă ceva: să se aplece cu mai multă atenție asupra acelor surse fie insuficient exploatate, fie ignorate: tinerii aflați la început de carieră și persoanele de peste 45 de ani.
În acest nou peisaj dificil și controversat, aducând în fața dvs exemple de bune practici și politici de resurse umane generatoare de succes, încercăm în această ediție a rubricii Cover Story să facem lumină, împreună cu invitații noștri.
Astăzi am deschis seria dezbaterilor cu Madi Rădulescu – MCC, MBA, Managing Partner MMM Consulting, facilitator, trainer și coach de echipă cu peste 25 ani de experiență de lucru cu leaderi în companii mari, multinaționale.
Miercuri, invitata noastră va fi Roxana Toader, Consultant Senior în cadrul Ascendis, singura persoană din România acreditată ca formator de Society of Human Resources Management pentru a preda cursurile de pregătire pentru certificările SHRM-CP/SCP, iar vineri, Antonio Amuza, cercetător sociolog la Institutul Român pentru Evaluare şi Strategie (IRES), profesor la Universitatea din București, Facultatea de Sociologie, co-fondator MAD Intelligence, un hub de cercetare a opiniei publice, folosind tehnici de analiză big data și web scraping, menit să fundamenteze decizii strategice la nivel de afacere, comunitate și stat.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 278
Pentru abonare, click aici
