Radu Manolescu, despre arta de a conduce (II). Superputerile liderilor

Mediul de business românesc s-a născut în haos și a avut nevoie de timp pentru a se inventa. A pornit confuz și a supraviețuit cu greu primilor ani. Îi lipseau multe – legislație, politici, strategii, modele, experiență – dar, mai presus de toate acestea, habar nu avea despre știința de a conduce. Cum a început Călătoria spre o versiune mai bună am scris ieri. Astăzi, împreună cu Radu Manolescu, co-fondator & Managing Partner al companiilor de recrutare și soluții de leadership K.M.Trust & Partners și Key to Succes (K2S) ducem aventura mai departe și vorbim despre superputerile liderilor, acele abilități care, în ani, au transformat leadershipul într-o adevărată artă – ARTA de a CONDUCE.

Înainte însă de a face următorul pas, să ne reamintim care sunt, în viziunea invitatului meu, cele 7 superputeri ce vor defini portretul liderului post-Covid:

1. Competență Profesională (care include și managementul complexității, gestionarea schimbării continue etc)
2. Inteligență Emoțională
3. Caracter
4. Antrenabilitate
5. Grit (un cumul de pozitivism, energie, perseverență, motivație și mindset modern, adaptiv)
6. Managementul eficient al stakeholderilor și focus mărit pe impact social pozitiv
7. Dezvoltarea echipelor.

---

Citește și: Radu Manolescu, despre arta de a conduce (I). Călătoria către o versiune mai bună.

---

Ele subsumează, explică Radu, aproximativ 70 de competențe, abilități și valori esențiale în a gestiona eficient complexitatea în care trăim.

Odată reamintite, vă provoc să continuăm această călătorie, pentru a vedea concret cum putem și trebuie valorificată toată această experiență, astfel încât, la finalul fiecărui an, fiecărei etape, să putem privi în oglindă cea mai bună versiune a noastră de până atunci.

Priorități

Așadar, pentru ca aceste super-abilități să fie valorificate la maximul de potențial, mai ales în această nouă etapă în care hybrid work se conturează a fi principalul factor modelator al viitorului muncii, Radu Manolescu crede că și companiile ar trebui să își stabilească un set de priorități strategice. Iar din practica ultimilor ani, poate enumera câteva foarte importante, observate, mai ales, în organizațiile medii și mari:

1. Sănătatea financiară/Crearea de valoare (pentru shareholderi, stakeholderi etc, funcție de model) cu toți indicatorii specifici
2. Angajații
3. Clienții
4. Transformarea digitală

Unele, încă prea puține, din păcate, au ca prioritate și:

5. Impactul social pozitiv (”și nu mă refer aici la exerciții de PR fără susținere reală în comportamentul executiv și în misiunea organizației”).

”Din punctul meu de vedere, cel puțin acum și în următorii 20 ani, oamenii sunt și vor fi cea mai mare prioritate (nu neapărat declarată) indiferent de câtă inteligență artificială și tehnologie vor încorpora afacerile. Nu spune nimeni că tehnologia nu va câștiga teren, mai ales în joburile repetitive (și nu numai), însă indiferent de planuri și strategii, fără oamenii potriviți/echipele potrivite pentru a le prelua și implementa, ele valorează foarte puțin”, explică expertul.

În consecință, recomandă: pentru ca parte a „superputerilor” menționate mai sus să aibă un impact esențial în noul model de leadership, devenit deja „arta de a conduce”, liderii ar trebui să aibă și ei o listă de priorități. Iar aceasta ar trebui să conțină:

1. Experiența angajaților – (majoritatea companiilor va merge probabil pe un format hibrid de muncă și, în consecință, va trebui să dezvolte sisteme de managementul experienței, care să se adreseze celor două forme de muncă – de acasă și hibridă – și care să îi țină pe oamenii cheie aproape. Am o teorie că oamenii buni nu trebuie motivați, pentru că au singuri grijă de asta, ci trebuie să avem grijă să nu îi demotivăm. Tot la experiența angajaților, includ și siguranță psihologică și sprijin pentru sănătatea mintală și fizică)
2. Crearea de KPI/OKRs (Objectives and Key Results) care să stimuleze colaborarea între divizii, departamente vs competiția internă (și care să țină cont de natura umană (vezi fundațiile morale, Jonathan Haidt)
3. Brandul de angajator (care va transforma sistemul de recrutare al oamenilor potriviți din „push” în „pull” și care va aduce multă eficiență; un brand de angajator dependent de a avea „managers of choice”)
4. Focus masiv pe SX (Stakeholder Experience): experiența celorlalți stakeholderi (clienți, furnizori, parteneri etc)
5. Implicarea reală a tuturor stakeholderilor în misiunea firmei/Co-creare/”Shared Purpose”
6. Managementul diverselor generații
7. Inteligența emoțională a lor și a echipelor lor (ce include auto cunoașterea, auto reglarea, conștientizarea socială, empatia etc)
8. Adăugarea la metricii de performanță existenți și a altora care să stimuleze crearea de valoare reală și pe termen lung; ex ESG – Environmental, social & governance – de minim 40% ca pondere
9. Adaptarea și învățarea continuă pentru a putea face față complexității și mediului în permanentă schimbare

Ce nu ne omoară, ne face anti-fragili…

Nu puteam încheia această primă parte a discuției noastre fără a a-l ruga pe Radu să mai lămurească un aspect, destul de controversat zilele acestea. Și anume că, tot setul de abilități dobândite (mai ales în aceste ultime 19 luni), esențiale liderilor pentru a-și menține pe timp de criză business-urile performante și echipele conectate, motivate, angajate, dedicate misiunii și scopului companiei, dar și tefere fizic, psihic și emoțional, în era post-Covid nu vor mai fi suficiente.

Cât e mit și cât realitate în povestea aceasta? ”Una dintre marile diferențe dintre managementul crizei și managementul schimbării este legat de viteza de reacție și implicit de modelul de leadership și management (cu mai puțină sau mai multă implicare în decizie a altora; de sus în jos vs. incluziv). În managementul schimbării, care este parte integrantă a modelului de leadership și management actual (nu și cel al crizei, care este punctual, în perioade de criză), oamenii așteaptă ghidaj și e necesar ca toți participanții să fie deschiși în a se re-antrena, dezvăța și reînvăța (unlearn & relearn) etc. Reziliența, adaptarea, creativitatea, COMUNICAREA eficientă sunt critice atât în criză cât și în schimbare”. Totodată, continuă el, abilitățile dezvoltate și competențele dobândite în acest context de criză pandemică sunt foarte importante în adaptare: unele de supraviețuire, unele de a vedea oportunitățile acolo unde majoritatea vede pericolul, oportunități de dezvoltare etc: ”Și din acest motiv cred că avem în permanență nevoie de ele. Ce nu ne omoară, ne face anti-fragili…”.

Self leadership. Rămâi pe podium!

Dar… și liderii sunt oameni, au și ei vulnerabilități. Ca un sfat pentru ce va să vină, cum ar putea liderii postCovid să-și ușureze misiunea de a menține și dezvolta afaceri durabile și echipe sănătoase, fără să ”se abandoneze” pe ei înșiși?, l-am întrebat pe Radu. O întrebare pe care, de altfel, am adresat-o tuturor invitaților mei din Cover-ul acestei ediții, pentru că mi-am dorit răspunsuri din diferite perspective.

”Cu toții suntem vulnerabili. Și afișarea naturală a vulnerabilităților, de multe ori, este semn de forță, nu de slăbiciune. Vulnerabilitatea e un subiect fascinant și larg în sine… Revenind la «abandonul de sine»: Când avionul se depresurizează și cad măștile de oxigen, cui trebuie să punem masca prima oară? Nouă sau copiilor/bătrânilor care sunt cu noi? Putem avea grijă de cei din jur și de businessurile în care suntem doar dacă noi suntem bine. Sună extrem, însă din patul de spital nu prea putem să avem grijă de nimeni și nimic”, confirmă Radu.

De aceea, recomandă el, atenția la sănătatea mintală și fizică, la cum gestionăm stresul, la cât de mult timp de calitate ne dăm nouă și celor apropiați este esențial. E foarte important în această ecuație, mai spune Radu, și unde suntem față de „podiumul vieții noastre” – pe el sau undeva departe. Nu este vorba de egoism aici, ci de modul în care putem crea valoare pentru cei din jur, în timp ce avem grijă de noi: ”Moderația e un ingredient important. Capcana în care cad mulți este «voi fi fericit când… », în loc să adresăm prezentul și să ne bucurăm de miracolele existente în viața noastră. Și sunt multe, dacă ne luăm timp să fim prezenți”. (Recomandări detaliate în această direcție, găsiți în acest articol).

Valoarea capitalului uman

Ca orice relație, și relația de muncă presupune tot doi parteneri: angajat și angajator. Drept urmare, doar calitatea leadershipului nu este suficientă ca această relație să funcționeze la standarde înalte. Inițiator și co-fondator al unuia dintre cele mai importante ONG-uri care susțin educația – Asociația Pentru Valori în Educație, l-am rugat pe Radu să ne vorbească despre importanța valorii capitalului uman într-o organizație, pe de o parte pentru funcționarea relațiilor (pe orizontală și verticală), dar și pentru îndeplinirea exigențelor viitoare, convinși fiind deja că noua eră a muncii va impune și nevoia de personal cu nivel ridicat de calificare și educație.

Separând subiectul pe două paliere de vârstă, pentru început, Radu mi-a vorbit despre inițiativa AVE și a Fundației Goldie Hawn, un parteneriat care urmărește să aducă metodologiile MindUp în școli, având ca public țintă educatori, familii și copii.

În acest fel, pe termen mediu și lung, crede Radu, avem șanse mult mai mari ca organizațiile ”să-și trăiască valorile declarate/afișate”: ”În urmă cu doi ani, am înțeles că, pe lângă un update, sistemul educațional existent, axat în mare pe dezvoltarea inteligenței cognitive, are nevoie și de o nouă abordare, una care să includă și SEEL (educație etică și socio-emoțională). Fără un astfel de sistem, e dificil de imaginat că putem aspira la un alt «model de adult» – mai bun, mai compasional, mai responsabil, mai tolerant…mai fericit. Odată cu introducerea SEEL în majoritatea școlilor, cred că putem aspira la o lume mai normală, cu mai puține discrepanțe și conflicte. O nouă «generație» astfel educată poate face diferența. Cred mult în acei oameni educați diferit, pentru vremuri diferite și pentru un impact social diferit (bineînțeles în bine)”.

Între timp, prin intermediul celor două companii pe care le reprezintă, K.M.Trust & Partners și K2S, el și colegii săi vor lucra cu „modelul actual” de adulți, trasând un itinerar cât mai captivant pentru călătoria fiecăruia către o versiune mai bună: ”Misiunea noastră este să ajutăm companiile să își trăiască valorile, în timp ce avem un impact memorabil pozitiv asupra oamenilor cu care lucrăm”.

Ethos, pathos, logos. Focus pe valoare!

Suntem, deci, într-un context în care nu doar liderii trebuie să fie preocupați de dezvoltare, maleabili, capabili să facă față schimbării și evoluției tehnologice, ci și angajații. Cum ne putem ușura reciproc misiunea și prospera împreună? Spre ce ar trebui organizațiile să își concentreze atenția atunci când iau în calcul finanțarea activităților de tip learning & development? ”Spre cum adresează misiunea organizației acele investiții, spre cum se adresează/măsoară «return on learning» și spre cum știe organizația concret că acele dezvoltări au loc”, susține Radu. Și a enumerat aceste ”orizonturi” pentru că, tot din practică, a observat că sunt foarte multe companii care cumpără training/programe de dezvoltare fără să definească metrici de măsurare a impactului, a evoluției și fără să se asigure că au contractat și sesiuni de follow up și de sprijin în implementare.

În concluzie, pentru ca la sfârșitul oricărei călătorii de dezvoltare, oameni și lideri să se regăsească în cea mai bună versiune posibilă, Radu are câteva recomandări pentru decidenții din această zonă:

1. Să se asigure că cel/cea/cei care dezvoltă și implementează are/au cele 3 calități fundamentale pentru această activitate: ethos, pathos și logos.
2. Să se asigure că au definit corect metrici de măsurare a impactului și a evoluției și că noile comportamente sunt sprijinite de cultură, sisteme, politici de compensare beneficii, rewards, bonusuri etc – Doar numărul de zile de curs și satisfacția participanților nu sunt suficiente ca metrici.
3. Să se asigure că nu doar HR-ul își dorește aceste investiții, ci toți membrii echipei de leadership – Asta presupune timp și răbdare însă e mult mai eficient.
4. În timpul programelor de curs se creează în principal conștientizare nu și adoptare de noi comportamente. Să se asigure, așadar, că includ sesiuni de follow up care chiar dacă măresc prețul programului, maximizează posibilitatea ca noile reflexe/ comportamente/ obiceiuri/ tehnici să fie difuzate în și preluate de către întreaga organizație – deci optimizează investiția.
5. Accesul la educația de calitate s-a democratizat. Putem accesa pentru antrenarea unui anumit tip de competențe (cu sprijin în selecție eventual) o multitudine de cursuri valoroase online, cu costuri mult reduse. Ele nu înlocuiesc valoarea cursurilor/ programelor în persoană, care au multe alte avantaje, însă pot fi un complement foarte bun la un „value for money”
6. Să ia în calcul costurile ne-investiției în oameni.

---

Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 275
Pentru abonare, click aici