S-ar putea ca succesul unui CEO să fie doar o chestie de noroc
Aşa începe profilul pe care Harvard Business Review l-a făcut Chief Executive Officerilor care au cele mai bune performanţe din lume. Modestia lui Sørensen e ca o gură de aer proaspăt, dar oare reflectă răspunsul lui cu acurateţe motivul succesului ?
O serie de studii recente ne ajută să dăm răspunsul la acea întrebare, prin cuantificarea rolurilor pe care le joacă norocul, priceperea – sau abilităţile sale de leadership – şi experienţa în succesul unui CEO. Împreună, aceşti factori sugerează două concluzii: în primul rând, nicio calitate luată singură sau abilitate luată separat nu pare să explice performanţa unui CEO; iar în al doilea rând, norocul joacă un rol foarte mare.
Există o serie lungă de studii care încearcă să măsoare impactul pe care Chief Executive Officerii îl au asupra companiilor pe care le conduc, iar această serie de studii furnizează baza şi contextul pentru aceste studii mai noi. Estimările făcute cu privire la contribuţia unui CEO la succesul companiei pe care-o conduce sunt foarte variate, dar dintr-un studiu a rezultat că această contribuţie variază între 2% şi 22%, în funcţie de industrie, iar majoritatea estimărilor pe care le-am văzut eu se plasează tot în acest interval.
Deci CEO-ul nu este principalul factor de impulsionare a succesului unei firme. De exemplu, industria contează mult mai mult. Dar ce factori stabilesc care Chief Executive Officeri se înscriu pe o traiectorie ascendentă şi care dintre ei „se prăbuşesc” şi, dacă tot veni vorba, ce fel de oameni reuşesc să ajungă în această poziţie?
Nu ar fi nevoie de un studiu empiric realizat cu mare grijă ca să te convingi că Chief Executive Officerii nu ajung unde se află acum numai pe baza priceperii lor. Dacă lucrul acesta ar fi adevărat, atunci bărbaţi albii nu ar avea o pondere atât de dominantă în aşa-numita „suită-C” a directorilor executivi din top management. În orice caz, un studiu preliminar realizat de cercetătorii din mediul universitar Renee Adams de la University of New South Wales, Matti Keloharju de la Harvard Business School, şi Samuli Knupfer de la BI Norwegian Business School, ajută la cuantificarea rolului pe care îl joacă priceperea în promovarea în rolul de CEO.
Cei trei cercetători au folosit date provenite de la armata suedeză pentru a-i compara pe bărbaţii suedezi care au ajuns să devină CEO cu bărbaţii care nu au devenit CEO. Serviciul militar a fost obligatoriu în Suedia între anii 1970 şi 1996, iar guvernul a încercat să măsoare aptitudinile tinerilor bărbaţi folosind o serie de teste cognitive, precum şi un interviu. Cercetătorii au reuşit să potrivească aceste date cu datele provenite din alte surse, pentru a stabili profesiile în care au intrat în cele din urmă aceşti bărbaţi, precum şi cât de bine au fost plătiţi.
Rezultatele lor sunt cele pe care le-ai fi aşteptat: Chief Executive Officerii sunt, în medie, mai deştepţi decât majoritatea oamenilor. Dar nu sunt nici pe departe excepţionali. CEO-ul „mediu” al unei firme mari din Suedia s-a calificat în topul primilor 17% din punctul de vedere al „abilităţilor cognitive”, un indicator bazat pe patru teste date de armată pentru a evalua capacitatea de a face raţionamente inductive, capacitatea de înţelegere a limbajului folosit de către alţi oameni, abilitatea de a înţelege şi memora relaţiile spaţiale şi de gândi obiectele tridimensional, precum şi abilitatea de a înţelege aspectele tehnice.
Chief Executive Officerii firmelor mari au obţinut nişte calificative mai înalte la acest indicator decât Chief Executive Officerii firmelor mici şi cei ai firmelor de familie. Dar Chief Executive Officerii firmelor mari nu au avut nişte calificative cu mult mai înalte decât cei care au alte profesii, precum doctorii, avocaţii sau inginerii.
Succesul obţinut la interviul „militar” a fost, în comparaţie cu testele cognitive, un predictor ceva mai bun în privinţa celor care urmau să devină Chief Executive Officeri. Poate că acest aspect reprezintă o măsură a lucrurilor de care au nevoie Chief Executive Officerii, dincolo de faptul că trebuie să fie deştepţi; poate că reflectă subiectivismul intervenit în procesul de intervievare.
Una peste alta, această dovadă sugerează că Chief Executive Officerii sunt o „gaşcă” de oameni relativ talentaţi, dar nu mai mult decât alţi profesionişti pricepuţi sau decât directorii executivi care sunt în subordinea acestor Chief Executive Officeri.
Şi atunci, ce altceva modelează cariera Chief Executive Officerilor de succes? E greu să eviţi concluzia lui Sørensen că norocul este singurul factor care poate fi considerat cel mai important. Să luăm în considerare un studiu din 2014 făcut de către cercetătorii Dirk Jenter de la universitatea Stanford şi Fadi Kanaan de la universitatea MIT: ei s-au uitat la cifrele de afaceri obţinute de către peste 3.000 de Chief Executive Officeri între anii 1993 şi 2009 şi au aflat că Chief Executive Officerii au fost adesea concediaţi din cauza unor factori care nu se aflau sub controlul lor.
Poate că acuzaţia cea mai zdrobitoare la adresa ideii potrivit căreia carierele Chief Executive Officerilor sunt modelate de către priceperea lor vine de la un articol din 2014 scris de profesorul de management Markus Fitza de la universitatea Texas A&M. El susţine că până şi contribuţia cu 2% până la 22% la performanţele firmei, pe care studiile au atribuit-o Chief Executive Officerilor, ar putea să fie, în mare parte, produsul norocului. Pentru a înţelege de ce, trebuie să sapi adânc în metodologia pe care au folosit-o toate aceste studii, dar promit că va merita efortul de a citi mai departe.
Studiile făcute asupra efectului CEO-lui sunt concentrate, de obicei, pe cât de mult se corelează cifra de afaceri care este considerată a fi meritul CEO-ului cu performanţele financiare ale unei companii, după ce sunt luaţi în calcul alţi factori, precum performanţele obţinute de celelalte firme din aceeaşi industrie şi performanţele generale ale economiei în care operează firma. Dacă o firmă merge prost timp de patru ani sub conducerea unui CEO, apoi vine alt CEO, care acţionează în aceleaşi condiţii economice, iar firmei îi merge bine în următorii patru ani, această evoluţie este considerată drept efectul CEO-ului.
Dar aceasta nu este neapărat o dovadă a priceperii CEO-ului. Imaginează-ţi că atunci când CEO-ul îşi preia funcţia din vârful ierarhiei corporatiste, el ajunge să aleagă între două strategii, iar odată ce alege, acea strategie este „instalată” pe toată durata mandatului său. Una dintre strategii duce la succes, cealaltă la eşec, dar nimeni nu ştie care dintre ele este cea câştigătoare şi care este cea perdantă.
Exemplul acesta este supra-simplificat în mod intenţionat, dar Chief Executive Officerii se confruntă evident cu incertitudinea atunci când aleg o strategie. Dacă un nou CEO vine în funcţie şi schimbarea direcţiei spre care se îndreaptă afacerea companiei este mai degrabă o chestiune de a arunca cu zarul decât o indicaţie cu privire la competenţa lui, atunci măsurarea efectului CEO-ului reflectă mai degrabă norocul decât priceperea lui.
Contribuţia lui Fitza este cea de a estima tocmai cât de încrezători putem fi că efectul CEO-ului este datorat priceperii sale şi nu norocului. Ca să facă această estimare, el a comparat un set de date simulate în care nivelul performanţelor a fost lăsat să fluctueze la întâmplare cu un set de date reale ale unor firme, apoi a analizat ambele seturi de date, pentru a vedea cât de mare s-ar putea să fie efectul măsurat al CEO-ului, dacă toate diferenţele de performanţă dintre mandatul unui CEO şi mandatul altui CEO ar fi întâmplătoare. El arată că, din cauză că în setul de date al unei firme există atât de puţine elemente identificabile care să poată fi legate direct de fiecare CEO în parte, fluctuaţia întâmplătoare a performanţelor poate crea iluzia unui efect al CEO-ului, chiar şi atunci când priceperea lui nu este implicată în nici un fel.
Ce ar trebui să înţelegem din asta?
Putem spune fără teamă de a ne înşela că Chief Executive Officerii sunt, una peste alta, o gaşcă de oameni talentaţi, dar calitatea aceasta nu este cea care îi separă de alţi profesionişti şi nici nu este principalul motiv pentru care firmele conduse de ei au succes sau eşuează. Cu siguranţă nici măcar nu se apropie de situaţia în care ar explica de ce sunt atât de bine plătiţi. Ca s-o spunem altfel, Chief Executive Officerii contează, doar că ei contează mai puţin decât cred mulţi oameni.
(Walter Frick este Senior Associate Editor la Harvard Business Review)