Şcolile de afaceri nu se obosesc să producă experţi în HR

În anii ’80, organizaţiile noastre au aflat, din practica japonezilor, foarte multe despre modurile în care îşi pot îmbunătăţi productivitatea, calitatea şi structura costurilor. Producţia în sistem „lean” ― bazată pe un set de principii în care este inclus faptul că lucrătorii „din prima linie” au un rol foarte extins, ce le conferă autoritatea şi a resursele necesare pentru a rezolva ei înşişi problemele ce apar în munca lor ― a fost adusă în SUA de către Toyota, care a aplicat-o în fabricile sale de automobile de pe continentul american. (Producţia în sistem “lean” sau “just-in-time”, creată iniţial de către inginerul Taiichi Ohno de la Toyota pentru liniile de asamblare ale automobilelor, se bazează pe câteva principii definitorii, precum faptul că se lucrează cu muncitori care dispun de un set extins de abilităţi şi cărora li se acordă un înalt grad de autonomie, se lucrează cu stocuri minime şi cu un sistem de aprovizionare foarte bine pus la punct, productivitatea este mult crescută şi se urmăreşte eliminarea deşeurilor, n.tr.).

Dar acum acest set de principii s-a extins în industria serviciilor medicale, în cea a serviciilor profesionale şi, practic, în oricare altă industrie. Iar în anii ’90 companiile noastre au început să afle mai multe din inovaţiile făcute „la noi acasă”, în special în domeniul sistemelor de lucru de înaltă performanţă.

La bază, aceste practici erau legate de redefinirea rolului de supervizor – rol care a fost schimbat din „dictator obsedat de control” în „coach care le conferă oamenilor putere” – pentru a profita de acel efort suplimentar pe care îl depun angajaţii atunci când se simt implicaţi în munca lor, deci un efort în plus care nu este obligatoriu şi a cărui depunere rămâne la latitudinea lor. Şi au existat dovezi convingătoare ce au arătat, de asemenea, că aceste practici îşi merită resursele investite pentru introducerea lor şi transformarea lor în obişnuinţă: managementul Toyota a preluat una dintre uzinele cu rezultatele cele mai slabe din întregul sistem al producătorului american de automobile General Motors, cea din Fremont, California, şi a transformat-o în uzina cu cele mai bune performanţe din SUA. În acea uzină, operaţiunile foarte bine conduse şi un management al resurselor umane făcut cu mare grijă „au mers mână în mână”.

Dar, dacă te uiţi azi în interiorul majorităţii companiilor, vezi că n-a mai rămas mare lucru din acele practici de management al resurselor umane. În mod tipic, managementul este bazat pe un model al autorităţii formale şi al stimulentelor „hard”: şefii capătă bonusuri atunci când departamentele pe care le conduc au succes, sunt daţi afară când departamentele lor au rezultate proaste sau înregistrează eşecuri, iar aceşti şefi îi forţează pe subordonaţii lor, în orice mod li se pare că ar fi cel mai potrivit, să atingă cifrele stabilite prin indicatorii de performanţă.

Această stare de lucruri este, de fapt, o repetare a ceea ce am văzut în perioada ultimelor crize financiare, când „line managerii” (cei care conduc un departament care generează venituri şi sunt responsabili de atingerea principalelor obiective ale organizaţiei, n.tr.), au respins iniţiativele venite din partea departamentului de resurse umane, considerând că nu sunt necesare, fiindcă era uşor să „umpli” joburile rămase libere când erau atât de mulţi oameni disperaţi să obţină un loc de muncă. Ceea ce este diferit de data aceasta este faptul că practicile pe care noi le-am dat deoparte aveau în spatele lor o documentaţie foarte extinsă care le evidenţia şi le dovedea succesul. Este ca şi cum companiile ar fi uitat ce anume dă cu adevărat rezultate.

Şcolile de afaceri ar trebui să-şi facă datoria şi să le reamintească. Numai că printre priorităţile lumii educaţiei postuniversitare pentru afaceri nu se află, din păcate, şi preocuparea pentru a înţelege inovaţiile din HR şi dorinţa de a afla care dintre ele sunt cu adevărat eficiente. Aşa ceva nu s-ar întâmpla niciodată în alte domenii precum marketingul, studierea operaţiunilor sau chiar contabilitatea, în cazul cărora mediul educaţiei post-universitare ţine cont de noile evoluţii. În majoritatea companiilor, personalul din HR este de câteva ori mai numeros decât cel din marketing. Şi totuşi, în timp ce toate marile şcoli de afaceri au un departament de marketing, aproape niciuna nu are o facultate dedicată HR-ului.

Lipsa de interes pentru a face cercetare aplicată la domeniul HR-ului provine, în parte, din cauza că subiectul resurselor umane a fost împărţit în prea multe sub-domenii. Există asociaţii separate ale economiştilor specializaţi în studierea forţei de muncă, ale psihologilor şi ale sociologilor, iar fiecare „branşă” se uită la aceleaşi probleme, dar aceşti specialişti nu par să fie conştienţi de eforturile celorlalţi şi sunt cu atât mai puţin dispuşi să lucreze împreună pentru a găsi soluţii la problemele pe care le avem în managementul resurselor umane.

Iar soluţiile se lovesc oricum de o problemă care cam sună a „ce a apărut prima oară: oul sau găina?”, fiindcă în cazul în care companiile ar angaja absolvenţi de programe de MBA care să se ocupe de găsirea răspunsurilor la întrebările care există în HR, acest fapt ar atrage atenţia decanilor şcolilor de afaceri, care decid pe ce se vor concentra atenţia şi resursele acestor facultăţi. Dar programele de MBA nu produc în realitate asemenea absolvenţi. Dacă ar face-o, angajatorii i-ar recruta pe aceşti absolvenţi de programe de MBA specializate în HR, în loc să se bazeze pe experţii lor în analiza datelor pentru a obţine de la ei înţelegeri profunde şi prezentări de contexte pe care ei nu sunt ”echipaţi” să le livreze.

Aşa că şcolile de afaceri trebuie să grăbească pasul. „State University of New York”, cunoscută şi drept „University at Albany”, este una dintre puţinele şcoli de afaceri care încearcă să îndeplinească nevoile pieţei, cu un program care combină tehnologia informaţiilor cu managementul resurselor umane. Toţi absolvenţii acestui program au fost „înhăţaţi” imediat şi cu mare entuziasm, în special de către firmele de consultanţă care sunt în avangarda „atacului” asupra Big-Data, (baze de date atât de mari şi de complexe, încât trebuie susţinute şi exploatate prin metode avansate de stocare şi prelucrare, dar dezvăluie astfel tipare, tendinţe şi asocieri interesante şi valoroase, n.tr.). Alte şcoli de afaceri ar trebui să îi urmeze exemplul, dacă vor cu adevărat să le ajute pe organizaţii, precum şi pe liderii lor, să prospere.

Peter Cappelli este profesor de management la şcoala de afaceri Wharton – University of Pennsylvania.