Şef peste foștii tăi colegi

Numai că noua situaţie creează între oameni dinamici noi, stânjenitoare de cele mai multe ori şi care îi fac să nu se simtă în largul lor – asta dacă nu există un model după care noul şef să se poată orienta în gestionarea acestor dinamici.

Iată un exemplu: Peter (toate numele menţionate în articol au fost schimbate) era Chief Financial Officer-ul diviziei de bunuri de larg consum a unei companii globale. Deşi era relativ nou-venit, fiindcă avea doar trei ani vechime în companie, a fost luat în calcul ca potenţial succesor ar preşedintelui diviziei. Alţi doi membri ai echipei de management aspirau şi ei să ajungă în „jobul de top“: Sarah, care era şefa operaţiunilor şi lucrase în companie de-a lungul întregii cariere; şi Stan, Senior Vice President pentru Vânzări, un salesman veteran pe care majoritatea angajaţilor îl considerau factorul care impulsionează succesul companiei. Fiind membri seniori ai echipei de conducere, cei trei manageri colaborau foarte bine împreună în chestiuni legate de business, deşi nu erau prieteni apropiaţi. Însă, când board-ul companiei a surprins pe toată lumea promovându-l pe Peter în „jobul de top“, Stan a decis imediat să se pensioneze mai devreme, iar Sarah a fost de acord să mai rămână doar un an.

Numirea lui Peter în funcţia de preşedinte a declanşat două probleme ce apar în mod obişnuit în situaţia în care un coleg este promovat şef: „reînnoirea contractuală“ rapidă, urmată de o restructurare rapidă. „Reînnoirea contractuală“ a regulilor de bază care trebuie respectate în relaţia şef-subalterni este necesară, fiindcă în urma unei promovări este inevitabil ca dinamica socială şi cea ierarhică să se schimbe.

Între ei, colegii pot face glume, pot bârfi, se pot tachina şi se pot lua peste picior. Dar atunci când unul dintre ei este promovat şef, aceste comportamente trebuie temperate. Fostul lor coleg devine responsabil de stabilirea direcţiei de acţiune, împarte sarcinile şi desemnează responsabilităţile, îi face răspunzători pe subordonaţi de respectarea deadline-urilor, le evaluează performanţa şi stabileşte nivelul salariilor şi primelor. Da, noul şef poate continua să fie prieten cu subordonaţii, dar numai până la un punct. El trebuie să creeze o anumită distanţă faţă de foştii colegi, astfel încât să le poată da feedback şi să ia decizii care să nu le convină. Pentru a face toate acestea, noul şef trebuie să „reînnoiască contractual“ relaţiile sale cu fiecare membru al echipei; iar dacă cineva nu poate să accepte noul „contract“, atunci va fi nevoit să plece în altă parte.

În cazul lui Peter, procesul de reînnoire contractuală a fost îngreuiat de către Sarah, care îi fusese şi colegă, şi concurentă la „jobul de top“. Ea avea puncte de vedere diferite cu privire la modul în care ar trebui condusă divizia şi a fost dezamăgită că nu a obţinut ea însăşi jobul, pentru care credea că este mai calificată decât Peter. Or, relaţia lui Peter cu Sarah trebuia schimbată într-o măsură chiar mai mare decât celelalte relaţii pe care el le avusese cu colegii înainte de a fi promovat, atât din punct de vedere raţional, cât şi din punct de vedere emoţional. Asta a însemnat că Peter a trebuit să discute cu Sarah despre preocupările ei, pentru a le lămuri, iar toate aceste discuţii i-au luat lui Peter o perioadă de timp considerabilă. În cele din urmă, Sarah s-a străduit foarte mult, iniţial, ca să îl sprijine pe Peter şi să îi acorde ajutor în noul său rol – dar după câteva luni Sarah a ajuns la concluzia că nu poate să raporteze cuiva pe care îl consideră „mai puţin calificat decât ea“. Până la urmă a preferat să îşi încaseze pachetul compensatoriu şi să plece. Alţi doi membri ai echipei de conducere – care ar fi vrut ca Stan să le fie şef – au plecat şi ei după câteva luni de la numirea lui Peter.

În mod evident, un rezultat vizibil al „reînnoirii contractuale a relaţiilor“ este oportunitatea de a aduce în companie oameni diferiţi şi/sau de a redistribui responsabilităţile. Întotdeauna este necesară o persoană care să-l înlocuiască pe cel promovat – în acest caz, pe Peter. Alte poziţii care devin deschise provin în urma faptului că unii dintre oameni pleacă în urma reînnoirii contractuale, aşa cum au făcut Sarah şi Stan. Aici provocarea nu vine neapărat din nevoia de a găsi un înlocuitor pentru fiecare poziţie individuală, ci mai degrabă de a privi holistic la întregul volum de muncă necesar în divizie/departament, de a îţi da seama cum poţi să îl suplineşti folosind abilităţile oamenilor rămaşi în echipă, apoi să vezi ce goluri rămân. Restructurarea făcută în acest mod aduce în echipă oameni care nu au făcut parte din vechile tipare ale relaţiilor dintre colegi. Un lucru de luat în seamă este că se iveşte în sfârşit ocazia de a-i promova pe veteranii echipei, dacă nu în funcţii noi, atunci măcar oferindu-le noi responsabilităţi sau provocări profesionale. Această măsură va crea, de asemenea, noi tipare de relaţionare care vor uşura renunţarea la „ce a fost în trecut“.

În cazul nostru, Peter şi-a promovat unul dintre oamenii lui în poziţia de Chief Financial Officer, dar a desemnat altor oameni unele dintre fostele responsabilităţi ale noului CFO. De asemenea, a împărţit jobul lui Stan – care acoperea înainte tot domeniul vânzărilor – astfel încât o persoană să conducă vânzările „directe“, iar altcineva pe cele „indirecte“. Când a plecat Sarah, divizia de operaţiuni a fost, de asemenea, reconfigurată. Rezultatul final a fost faptul că Peter şi echipa lui au putut să funcţioneze eficient fără să fie apăsaţi şi „traşi înapoi“ de resentimente, invidii şi alte emoţii stânjenitoare.

Nu e uşor să faci tranziţia de la postura de coleg la cea de şef. Dar trecerea prin procesul de „reînnoire contractuală“ şi apoi de restructurare îţi poate îmbunătăţi mult şansele de a avea succes.

Ron Ashkenas este Managing Partner al companiei Schaffer Consulting şi unul dintre co-autorii cărţilor „The GE Work-Out“ – despre cum să implementezi metoda revoluţionară folosită de compania General Electric pentru a scăpa de birocraţie şi a ataca problemele organizaţionale, în modul cel mai rapid – şi „Organizaţia fără graniţe“. Cea mai recentă carte a sa este „Pur şi simplu eficient“).