Soluţiile pentru cele mai mari probleme de productivitate ale directorilor executivi

Întrebare: Care sunt cele mai presante probleme de productivitate de care se lovesc directorii executivi în ziua de azi şi cum le pot aborda şi rezolva?

Răspuns: În cazul directorilor executivi care nu fac parte din „grupul C” – CEO, CFO, COO, CIO etc – cred că problemele cele mai presante sunt şedinţele şi emailurile, care consumă un volum ridicol de mare din timpul oamenilor, în condiţiile în care, chiar şi aşa, mare parte din acest timp dedicat emailurilor şi şedinţelor nu este bine cheltuită. Dar ambele sunt nişte probleme rezolvabile.

În cazul emailurilor, sugestiile mele sunt destul de simple. În primul rând, nu te uita să vezi ce emailuri ai mai primit în fiecare minut; uită-te o dată la fiecare oră sau două ore. În al doilea rând, încearcă să te auto-disciplinezi în aşa fel încât să citeşti numai titlul emailurilor, ca să poţi răspunde doar la emailurile relevante şi să ştergi pe loc 50% până la 80% dintre emailurile tale. Noi toţi primim atât de mult spam. În al treilea rând, practică ceea ce eu numesc „OHIO”: „Only Handle It Once” – abordează orice email o singură dată –decizând imediat ce să faci cu fiecare email. Concentrează-ţi timpul şi energia numai pe emailurile importante şi răspunde pe loc la aceste emailuri. Şi nu le pune într-un fel sau altul de sistem de stocare şi organizare pe categorii, fiindcă atunci când vei fi gata, în sfârşit, să te ocupi şi de ele, o să petreci încă o jumătate de oră încercând să le găseşti.

Cât priveşte şedinţele, chiar că am fost foarte clar în cartea mea când am scris despre ce anume face dintr-o şedinţă o şedinţă bună. Mai întâi, ar trebui să te asiguri că materialele şi ordinea de zi sunt trimise participanţilor în avans. În al doilea rând, persoana care prezintă problemele ce urmează să fie discutate în şedinţă ar trebui să vorbească doar pentru o perioadă scurtă de timp, 10 sau 15 minute, şi să nu consume tot timpul dedicat şedinţei. În al treilea rând, trebuie să te asiguri că în şedinţă au loc nişte discuţii şi dezbateri adevărate. În al patrulea rând, ar trebui să închei şedinţa cu nişte „lucruri-de-făcut” clare: care sunt următorii paşi pe care urmează să îi facem? Cine va monitoriza totul şi va verifica dacă aceşti paşi au fost făcuţi sau nu? Care sunt intervalele de timp în care trebuie făcuţi? Şi, în al cincilea rând, ar trebui să închei şedinţa cel mai târziu după 90 de minute şi să încerci să vezi dacă poţi să concentrezi totul în 60 de minute.

Întrebare: Dar problemele pe care trebuie să le rezolve liderii aflaţi în poziţia de CEO şi cei care fac parte din „grupul C” sunt un pic diferite, nu-i aşa?

Răspuns: Multe dintre problemele critice pe care le văd în timp ce le ofer consiliere liderilor ce îndeplinesc rolul de CEO, şi pe care le cunosc din proprie experienţă ca CEO, apar din cauza modului în care îţi aloci timpul.

Sunt două greşeli clasice pe care le fac liderii ce deţin funcţia de CEO. Prima constă în faptul că ei adesea îşi programează întreaga zi „cu vârf şi îndesat” – cu fiecare oră şi în fiecare zi. Eu cred că trebuie să îţi laşi timp – o oră dimineaţa şi o oră după amiaza – pentru a gândi, pentru lucrurile ce pot apărea între timp şi pentru urgenţe.

Iar cealaltă greşeală, care este la un nivel mult mai fundamental, este faptul că mulţi CEO îşi pun întrebarea greşită: având în vedere faptul că trebuie îndeplinite patru funcţiuni principale, cine este cel mai bun la realizarea lor? Mulţi directori executivi de top vin adesea cu acelaşi răspuns în toate cele patru domenii: eu, eu, eu şi eu. Or asta înseamnă că au foarte multe de făcut.

Dar o întrebare mult mai bună ar fi: ce pot să fac eu, şi numai eu, ca CEO? E o chestiune cu totul diferită.

De exemplu, un CEO poate să fi venit din partea ce se ocupă de advertising sau de marketing în companie, aşa că s-ar putea ca el să fie cea mai bună persoană – din punctul de vedere al setului de abilităţi de care dispune – pentru a concepe o nouă campanie publicitară şi a pune cap la cap toate elementele necesare pentru desfăşurarea campaniei. Numai că, dacă s-ar ocupa de aşa ceva, nu ar fi cea mai bună utilizare pe care o poate da timpului său, fiindcă este o sarcină ce poate fi delegată foarte uşor. Dar, pe de altă parte, dacă este necesar ca unul dintre directorii executivi al companiei să obţină o întâlnire cu un înalt oficial al unei autorităţi de reglementare, s-ar putea ca CEO-ul să fie singura persoană care are influenţa necesară pentru a obţine acea întâlnire. Sau dacă trebuie desemnat cineva care să trateze cu board-ul – consiliul director – companiei, s-ar putea ca CEO-ul să fie singurul care poate să facă treaba aceasta în mod eficient.

Este pur şi simplu un imperativ ca CEO-ul să îşi folosească în cel mai bun mod posibil timpul – resursa lui cea mai limitată şi mai preţioasă. Dar mulţi CEO ajung să petreacă porţiuni imense de timp făcând lucruri care chiar sunt delegabile şi să nu dedice suficient timp lucrurilor care sunt cu adevărat esenţiale pentru îndeplinirea rolului de CEO.

Întrebare: Ai analizat subiectul acesta mult timp, atât ca profesor universitar, cât şi ca CEO. Ce schimbări mari ai văzut că se petrec în decursul timpului?

Răspuns: Multe dintre problemele care existau odată continuă să existe şi acum; diferenţa crucială apărută între timp este cea dată de tehnologie. Iar tehnologia este atât un mare factor pozitiv, cât şi un mare factor negativ. Este un mare factor pozitiv în sensul că acum poţi, ca CEO, să îţi foloseşti timpul într-un mod foarte eficient. Adică poţi să vorbeşti cu oamenii la telefon de aproape oriunde te-ai afla. Poţi să obţii informaţii instantaneu; un CEO poate să realizeze un volum imens de lucruri chiar şi atunci când se află pe bancheta din spate a maşinii.

Pe de altă parte, din cauză că oamenilor le este atât de uşor să dea de tine, este greu să mai ai şi un timp în care să nu faci altceva decât să te gândeşti. Iar dacă te laşi să devii persoana care dă mereu instrucţiuni detaliate, subordonaţii tăi îţi vor cere tot timpul să le dai îndrumări.

Întrebare: Deci este vorba despre a stabili limite.

Răspuns: Da. Înainte ca utilizarea acestei tehnologii să devină atât de extinsă şi de puternică, puteai să fii un pic mai „la adăpost”. Acum nu mai există vreo constrângere privitoare la volumul de informaţii care îţi poate fi trimis sau la numărul de oameni care te contactează sau la care să poţi apela rapid. Aceasta este partea negativă a tehnologiei. Potenţialul există şi este la îndemâna ta, ca să te poţi duce peste tot, să încerci să citeşti tot ce se poate citi şi, în cele din urmă, să fii total copleşit.

Întrebare: Care sunt provocările următoare pe care le întrevezi, pe lângă cele aduse de tehnologie?

Răspuns: Aproape toate companiile şi-au extins afacerile în afara graniţelor ţării de origine sau la nivel global. În cazul multora dintre marile companii, 50% din venitul lor provine din străinătate. Chiar şi companiile mai mici sunt nevoite să îşi exporte produsele. Pentru a face afaceri la nivel global este necesar un set de abilităţi diferit de cel necesar pentru a-ţi distribui produsele sau serviciile pe piaţa internă.

Dar există mulţi directori executivi în SUA care sunt foarte „centraţi” pe piaţa internă. Ei nu au petrecut cu adevărat un timp ceva mai lung în străinătate. Pentru a-ţi îndeplini rolul de lider în ziua de azi, este necesar fie să fi locuit o vreme în străinătate, fie să fi petrecut mult timp în străinătate.

Întrebare: Deci cum faci faţă cerinţelor impuse de faptul că trebuie să călătoreşti în străinătate în interes de afaceri?

Răspuns: Când eşti în poziţia de CEO, trebuie să apari „în carne şi oase” în birourile „cu o înaltă valoare adăugată” ale companiei, indiferent în ce parte a lumii s-ar afla acestea. Iar pentru aceste călătorii ai nevoie de mult timp şi de mult efort. Atunci când conduceam divizia de investiţii a companiei multinaţionale de servicii financiare Fidelity, aveam birouri în Londra, Tokio şi Hong Kong. Aveam, de asemenea, peste tot, birouri de distribuţie.

Am încercat să vizitez, măcar o dată pe trimestru, acele birouri ale diviziei de investiţii, fiindcă acolo se aflau angajaţii care aduceau cea mai valoroasă contribuţie la activitatea companiei: managerii de portofoliu şi analiştii. Atunci când conduci o operaţiune globală, este greu să menţii „o stare de spirit globală” şi o abordare integrată. Iar CEO-ul are un rol important în supravegherea, coordonarea şi integrarea acelor aspecte.

Întrebare: Ce ar fi de spus despre relaţia unui CEO cu board-ul?

Răspuns: Natura board-urilor din corporaţii s-a schimbat în mod semnificativ în ultimii 20 de ani. Atunci când am devenit membru al primului board din care am făcut parte, cu peste un deceniu în urmă, m-a sunat un prieten şi mi-a spus: „ne trebuie un american în board-ul nostru, ai vrea să te gândeşti la opţiunea aceasta?”

Am spus „sigur”. El mi-a trimis câteva materiale despre companie şi mi-a spus că CEO-ul vine în oraş în câteva săptămâni şi m-a întrebat dacă aş vrea să iau cina cu ei doi. Aşa că directorul acesta, CEO-ul şi cu mine ne-am întâlnit într-o seară şi am luat cina. La sfârşitul cinei, CEO-ul m-a întrebat: „OK, eşti gata să intri în board?”.

Prin contrast, atunci când am devenit membru al board-ului companiei globale de aparatură medicală Medtronic, persoana care deţinea în board funcţia de Lead Independent Director – poziţie ce îi conferă un statut independent de ceilalţi membri ai board-ului– a fost cea care a venit la biroul meu şi m-a intervievat prima. Apoi a trebuit să mă întâlnesc cu câţiva dintre directorii cu statut independent din Comitetul de Guvernanţă Corporativă al board-ului – comitet ce monitorizează respectarea principiilor de guvernanţă corporativă şi îi recomandă pe noii membrii ce urmează să intre în board;din acest comitet face parte şi CEO-ul– iar la sfârşit m-am întâlnit şi cu CEO-ul. Probabil că este adevărat că, dacă CEO-ul m-ar fi detestat, board-ul nu ar fi mers mai departe cu procedura de selecţie, dar eram deja 90% angajat înainte de a mă întâlni cu CEO-ul.

Acum liderii aflaţi în funcţia de CEO au mandate mai scurte decât cele care erau acordate în mod obişnuit cu câţiva ani în urmă, iar noţiunea de „CEO imperial” – care deţine două roluri conflictuale: şi pe cel de preşedinte al board-ului, care ar trebui să îl tragă la răspundere pe CEO în numele acţionarilor companiei, precum şi pe cel de CEO – nu mai este acceptată de către mare parte din directorii care sunt membri ai board-urilor. Ei vor un nivel de responsabilizare mult mai înalt şi un nivel de transparenţă mult mai mare. Iar CEO-ul care nu îşi dă seama de acest lucru a luat, probabil, o decizie proastă în cariera lui.

Întrebare: Cu aceste mandate mai scurte, cum ar putea liderii aflaţi în poziţia de CEO să facă faţă presiunilor inerente unui mandat mai scurt?

Răspuns: Eu cred că a fi CEO înseamnă să duci o viaţă singuratică, deci cred că un CEO are nevoie o persoană care să îndeplinească pentru el rolul de coach personal – preferabil cineva care a fost, la rândul lui, CEO – care să îl ajute să aibă o gândire strategică atotcuprinzătoare şi, de asemenea, are nevoie de cineva cu care să poată vorbi doar despre chestiunile din companie. Un CEO chiar nu poate vorbi deschis cu nimeni altcineva din companie.

Întrebare: Dacă a fi CEO înseamnă să fii din ce în ce mai singur, cum ar trebui să procedeze un CEO pentru a căuta şi menţine legăturile cu familia şi prietenii, mai ales când este atât de ocupat?

Răspuns: Familia este foarte importantă, aşa că un CEO ar trebui să-şi protejeze cu mare grijă timpul pe care-l petrece cu familia lui. E uşor să spui: „oh, e imposibil, nu am cum să ajung acasă, în majoritatea zilelor de lucru, înainte de ora 10 seara”. Iar cererile la care este supus timpul de care dispune un CEO sunt atât de mari, încât capătă cu mare uşurinţă obiceiul de a ajunge foarte târziu acasă. Dar eu am insistat să îmi respect principiul de a ajunge acasă ca să iau cina cu soţia mea şi copiii la ora 7 seara şi să petrec împreună cu ei două sau trei ore de „timp de calitate”.

Timpul pe care îl dedici familiei tale este esenţial. Dacă 10 ani mai târziu copiii tăi au crescut mari şi tu nu ai petrecut, în realitate, prea mult timp cu ei, nu ai cum să mai recuperezi acei ani pierduţi. Mai mult de atât, cinele în familie au fost, pentru mine, nişte pauze mentale sănătoase. Au fost multe dăţi când mă chinuiam să găsesc soluţia la o problemă dificilă, apoi încetam să mă gândesc la ea timp de trei ore în timpul serii, când luam cina în familie, iar după aceea răspunsul îmi venea brusc în minte.

Întrebare: Deci ce ar trebui să facă – sau să nu facă – directorii executivi atunci când ajung acasă?

Răspuns: Nu îţi doreşti să intri pe uşă, iar după aceea să primeşti imediat telefoane sau să te apuci să răspunzi la emailurile de serviciu. Înainte de a intra în casă, stau pur şi simplu în maşina mea şi termin cu toate emailurile şi apelurile telefonice la care mai trebuie să răspund; nu intru pe uşă până când nu ies complet din modul de operare „serviciu”.

Dacă ajungi acasă ca să iei cina în familie şi, imediat ce ai sosit, primeşti un telefon sau începi să îţi verifici emailurile, în felul acesta nu faci decât să subminezi noţiunea de „timp de calitate petrecut cu familia ta”. În cele din urmă, te vei retrage din funcţie sau din afaceri, dar familia ta este pentru totdeauna.

Gretchen Gavett este editor asociat la Harvard Business Review; interviul a fost scurtat.