Sunt situaţii în care un bun management chiar este o chestiune de viaţă şi de moarte

Un raport recent, dat publicităţii în urma anchetei prin care a fost analizat tot ce s-a întâmplat în acea zi, critică dur poliţia şi guvernul norvegian pentru incompetenţă, într-un mod foarte asemănător cu felul în care liderii americani au fost criticaţi în raportul Comisiei de anchetă a atacurilor teroriste din 11 septembrie.

Întrebarea care se ridică în urma unor asemenea anchete este cum faci un bun management într-o lume plină de crize, şocuri, ameninţări teroriste şi schimbări ce apar brusc şi dau totul peste cap? Întrebarea aceasta este relevantă atât pentru liderii guvernamentali, cât şi pentru cei aflaţi la conducerea companiilor, în funcţia de CEO.

Jim Collins şi cu mine am făcut cercetări timp de nouă ani pentru a găsi răspunsurile la această întrebare şi am publicat concluziile în cartea noastră “Great by Choice”, în care am analizat liderii şi companiile care au condus cu succes într-o asemenea lume instabilă şi imprevizibilă. Din această cercetare şi din altele, am identificat câteva criterii care ar trebui să fie îndeplinite pentru ca liderii să poată anticipa cu succes şi să răspundă la crize, turbulenţe şi schimbări ce zguduie totul din temelii.

1. LIDERII TREBUIE SĂ FIE PARANOICI ÎN MOD PRODUCTIV.

Liderii de succes din studiul nostru au manifestat un comportament ciudat pe care noi l-am etichetat drept “paranoia productivă”. Erau hipervigilenţi în privinţa ameninţărilor din jurul lor şi, de asemenea, treceau la acţiune şi luau măsuri ca să prevină acele ameninţări, indiferent că măsurile luau forma amortizoarelor de şocuri instalate în clădiri sau a operaţiunilor de hedging făcute pentru a proteja compania împotriva riscurilor valutare sau a altor riscuri financiare.

Înainte de atacurile teroriste din Norvegia, am văzut exact opusul paranoiei productive: o atitudine de relaxare delăsătoare. Guvernul trebuia să construiască un perimetru de securitate în jurul clădirii, numai că nu a mai ajuns să o facă. Dispunea de un elicopter pentru răspunsuri rapide plasat într-o staţie specială în cazul unui atac terorist, dar elicopterul n-a putut fi utilizat fiindcă personalul ce-l deservea era în concediu în luna iulie, la fel ca majoritatea norvegienilor. (Oare credeau că şi teroriştii sunt în concediu în luna iulie?). Lecţia pe care liderii o au de învăţat de aici este că trebuie să fie hipervigilenţi, mai ales în situaţii de calm general – fiindcă s-ar putea să fie tocmai calmul de dinaintea furtunii.

2. SISTEMUL TREBUIE SĂ CONECTEZE IMEDIAT TOATE PUNCTELE PE ORIZONTALĂ

După ce bomba a explodat în Oslo la ora 3.26 după amiaza, teroristul a sărit într-o furgonetă. La ora 3.35, cineva a sunat la poliţie şi a dat informaţia că un om într-o uniformă falsă de poliţist s-a comportat ciudat când a urcat într-o maşină. Omul care a dat informaţia a furnizat până şi numărul maşinii, ceea ce ar fi deschis o pistă de investigaţie în acest caz. Numai că tânărul începător însărcinat să răspundă celor care sună la poliţie a notat informaţiile pe o hârtie şi a dus-o la un ofiţer superior, apoi hârtia a rămas uitată undeva pe un birou. Stângăcia cu care a fost tratată această informaţie vitală este straniu de similară cu cele dezvăluite de concluziile din raportul Comisiei de anchetă a atacurilor din 11 septembrie.

Există mai multe bariere care blochează diseminarea eficientă a informaţiilor. În acest caz, a fost ierarhia: o informaţie esenţială s-a pierdut în timp ce trecea de la un junior la o persoană aflată într-o poziţie de senior. Un sistem nu poate funcţiona eficient dacă informaţia trebuie să circule în susul şi în josul liniilor ierarhice: este un sistem ce se mişcă lent, iar superiorii adesea suprimă sau ignoră informaţia, fiindcă nu îi văd importanţa sau relevanţa sau nu au timp să răspundă.

Am văzut cum acelaşi lucru s-a întâmplat şi cu mulţi ani în urmă. La ora 7.02 dimineaţa, în ziua de 7 decembrie 1941, doi soldaţi americani care operau o staţie radar aflată în Hawaii au văzut ceva ce părea că e un avion care apropie; l-au anunţat prin telefon pe un ofiţer, care le-a spus că nu e nimic şi să o lase baltă. După 53 de minute, a avut loc atacul surpriză al avioanelor japoneze asupra bazei militare americane din golful Pearl Harbour, Hawaii. În cazul dezastrului navetei spaţiale Columbia, care a avut loc pe 1 februarie 2003, câţiva tineri ingineri ştiau că există deteriorări critice ale spumei de izolaţie a rezervorului exterior al navetei, dar nu au îndrăznit să vorbească despre asta unor manageri seniori, într-o şedinţă ce a avut loc pe 24 ianuarie.

Două tactici de management ar putea preveni asemenea blocaje în comunicare: mai întâi, oamenii aflaţi în poziţii de junior ar trebui să poată transmite informaţia pe orizontală, de-a lungul tuturor unităţilor – nu doar către superiorii lor de pe următorul nivel ierarhic. În al doilea rând, ei mai trebuie să fie autorizaţi să urmărească ce se întâmplă după transmiterea informaţiei, ca să vadă dacă într-adevăr se iau măsuri în urma primirii informaţiei în loc ca informaţia să fie pasată mai departe la altcineva, iar dacă nu au fost luate măsuri, să o facă ei înşişi. Pentru aşa ceva, e necesar ca ierarhia să fie mai “plată”, ca oamenii să construiască reţele bogate de comunicare între unităţi iar sistemele de IT să transmită datele, “în cascadă”, în toate unităţile.

3. SISTEMUL TREBUIE SĂ POATĂ FACE FAŢĂ SUPRAÎNCĂRCĂRII CU INFORMAŢII

Ofiţerul de poliţie superior din Oslo care a primit nota cu numărul maşinii era ocupat din cauza haosului care a urmat după explozie, ceea ce explică modul în care hârtia a ajuns să rămână undeva pierdută pe un birou. În mod similar, amintiţi-vă faimosul comentariu al istoricului Roberta Wohlstetter, autoarea cărţii “Pearl Harbour: Warning and Decision”: “Nu am fost în stare să anticipăm atacul de la Pearl Harbour nu din cauză că ne lipseau materialele relevante, ci din cauza droaiei de materiale irelevante”. Atacurile din 11 septembrie, la fel, nu au fost anticipate, în parte, din cauză că informaţiile esenţiale s-au pierdut într-un ocean de informaţii.

Când o organizaţie e lovită de o criză, fie că e vorba de o companie sau de un guvern, fluxul de informaţii şi viteza cu care vin informaţiile cresc ameţitor, iar acest fenomen are loc acum mai mult ca oricând. De asemenea, creşte şi raportul dintre “zgomot” şi informaţiile cu adevărat utile, iar din această cauză interpretarea informaţiilor şi gestionarea lor devin şi mai grele. E aşa cum spunea laureatul premiului Nobel, Herbert Simmons, “o bogăţie de informaţii creează o sărăcire a atenţiei”. Asta înseamnă că liderii trebuie să amplifice capacitatea de atenţie în organizaţiile pe care le conduc. Întrebarea este: avem destui manageri care pot să interpreteze informaţiile rapid şi să colaboreze pentru a ajunge împreună la un mod comun de a înţelege situaţia? Oare CEO-ul şi liderii în poziţii de senior primesc informaţiile suficient de rapid şi sunt aceste informaţii suficient de nefiltrate astfel încât ei să poată să vadă cu adevărat ce se întâmplă? Din păcate, în aceste vremuri grele, liderii taie tocmai din acele resurse – oameni şi sisteme – care cresc capacitatea de atenţie.

Implicaţia pentru orice lider din mediul de afaceri sau din guvern este că oamenii sunt judecaţi după cât de bine se pregătesc în avans pentru o situaţie de criză – nu doar pentru modul în care reacţionează atunci când organizaţia lor e lovită de criză.

(Morten T. Hansen este profesor la University of California, Berkeley, şi la şcoala de business INSEAD, Franţa. Este autorul cărţii “Collaboration” şi co-autor al “Great by Choice”).