Vrei performanţe mai bune? Motivează-ți angajaţii cu vechime!

În economia bazată pe cunoştinţe din ziua de azi, companiile şi produsele sunt specializate într-un mod complex şi alambicat, iar experienţa valorează enorm. Păstrarea în companie a unor angajaţi cu vechime mare şi foarte competenţi ar putea fi dificilă, dar e mai practic să reduci fluctuaţia acestor angajaţi decât să tot angajezi şi să „cerni” oameni noi care s-ar putea să nu fie potriviţi pentru cerinţele complexe ale unui rol pe care înainte îl îndeplinea un angajat cu vechime.

Văzută dintr-un unghi pozitiv, relaţia tipic inversă dintre vechime şi dedicare indică o importantă oportunitate neexploatată pentru majoritatea organizaţiilor, reprezentată de creşterile spectaculoase de performanţă ce pot fi obţinute dacă este contracarată pierderea dedicării, iar angajaţii cu vechime sunt încontinuu motivaţi, implicaţi şi dedicaţi.

Citeşte şi Introvertiţii şi extrovertiţii – influenţa asupra performanţei echipei

Un sondaj de opinie realizat de Gallup sugerează că, în companii, indivizii cu cele mai bune performanţe au trei lucruri care funcţionează în favoarea lor: o vechime de un deceniu sau mai mult în organizaţie; sunt implicaţi şi dedicaţi muncii lor; se află în roluri în care aşteptările jobului „se aliniază” cu activităţile pentru care sunt înzestrați în mod natural. Fiecare dintre aceste variabile are propriile efecte asupra rezultatelor, dar cele mai înalte performanţe vin din combinaţia acestor variabile.
Numai că, din nefericire, realitatea este alta: într-o companie tipică, dintre sutele de companii pe care le-am studiat noi, această combinaţie există doar la 5% dintre angajaţii cărora le-am studiat contribuţia individuală.

Citeşte şi Sănătatea nu se vindecă numai cu bani

Vechimea în companie contează! Anii de muncă într-o profesie anumită nu aduc cu ei doar o cunoaştere profund specializată, ci și o înţelegere nuanţată a modului în care funcţionează respectiva companie şi a modului în care cineva ar trebui să navigheze lin printre canalele organizaţionale pentru ca să-şi facă treaba cu minimum de fricţiuni. În nenumăratele ore de colaborare cu aceiaşi colegi şi aceleaşi echipe, angajaţii veterani capătă o cunoaştere tacită care le permite să prevadă cum se vor comporta colegii şi să anticipeze cum vor reacţiona aceștia în situaţiile de fiecare zi. Acest gen de cunoaştere aprofundată este extrem de utilă pentru angajatori, iar angajaţii noi nu pot obţine o asemenea cunoaştere în şcolile de afaceri și nici nu pot să o reproducă venind dintr-o companie similară sau dintr-un post similar în altă companie.

Numeroase studii realizate în mediul universitar au arătat că indivizii cu o vechime „organizaţională” mai mare au niveluri mai ridicate de performanţă. Traiectoria ascendentă pe care o urmează pe măsură ce îşi îmbunătăţesc competenţa şi se dezvoltă profesional reflectă, cel mai probabil, o combinaţie dintre competenţele lor crescute şi importanţa din ce în ce mai mare a joburilor pe care ajung să le deţină – s-ar putea să-și încetinească ascensiunea, dar vor continua să urce, an de an.
Experienţa este un factor atât de puternic în impulsionarea performanţei, încât le permite angajaţilor cu vechime să aibă nişte rezultate mai bune decât media, chiar dacă sunt mai puţin dedicaţi decât colegii lor. Totuși, ar fi o nebunie să contezi doar pe vechime ca să atingi niveluri de performanţă competitive.

Dedicarea „face” o mare diferenţă, aşa cum a aflat Gallup în timp ce a lucrat cu sute de organizaţii ce încercau să crească nivelul de dedicare şi motivare al angajaţilor lor. Efectul este pronunţat chiar şi în cazul angajaţilor care au o vechime în companie de mai puţin de doi ani, poate datorită faptului că un nivel mai înalt de dedicare îi face mult mai predispuşi să-şi interpreteze şi să-şi folosească în mod productiv primele experienţe. Efectul dedicării asupra performanţelor continuă pe tot parcursul „ciclului de viaţă al angajatului”, până la stadiul de angajat cu o vechime de 10 ani sau mai mult.

Ce fel de intervenţii manageriale pot amplifica dedicarea? Studiile pe care le-am făcut noi în trecut arată clar că angajaţii au cea mai bună şansă de a fi dedicaţi (şi de a rămâne în companiile lor) dacă managerii lor îi înţeleg şi le dau şansa de a face, în fiecare zi, lucrurile la care ei se pricep cel mai bine. Managerii îi pot ajuta pe angajaţi să găsească moduri în care să facă, într-o proporţie mai mare, lucrurile la care ei sunt foarte buni.

Aceste constatări ne conduc la chestiunea talentului nativ, precum şi la importanţa pe care o are potrivirea foarte bună a oamenilor cu rolul pe care îl îndeplinesc. Succesul începe cu angajarea, dintru început, a oamenilor cu talentul potrivit pentru joburile în care sunt angajaţi sau, dacă se dovedeşte ulterior că nu s-au potrivit, succesul presupune să te mişti repede şi să îi repoziţionezi în joburi care li se potrivesc mai bine. Poate că nu e surprinzător faptul că talentele naturale ale oamenilor contează foarte mult pentru cât de bine îşi îndeplinesc sarcinile ce ţin de jobul lor. Acest lucru se vede şi chiar iese în evidenţă în datele „hard”: dintre vechime, dedicare şi talent, Gallup a aflat că ultimul dintre aceşti factori este cel mai puternic „indiciu prezicător” al performanţei.

Pentru a evidenţia şi mai nuanţat această situaţie, adaug constatarea potrivit căreia angajaţii talentaţi cu o vechime mai mare în jobul lor pot atinge performanţe peste medie chiar şi într-un climat de lucru care nu prea are natura de a-i face să fie dedicaţi. Alternativ, angajaţii talentaţi şi dedicaţi pot atinge o performanţă peste medie chiar şi cu o vechime mai mică de doi ani. Efectul talentului este redus la o performanţă sub medie numai când o persoană talentată are mai puţin de 10 ani vechime şi are un nivel scăzut de dedicare la serviciu.

Pentru a înţelege efectul combinat al vechimii, dedicării şi talentului asupra performanţelor, eu şi colegii mei am lansat un studiu de amploare. Acest studiu a inclus date recente extrase din 20 de studii făcute asupra a şapte organizaţii şi peste 7.000 de analize ale contribuţiilor individuale aduse de către angajaţi care lucrau în roluri variate, inclusiv angajaţi care lucrau în Customer Service şi în departamente sau firme de tip call center, consultanţi financiari, reprezentanţi de vânzări, asistente medicale, angajaţi cu roluri de suport şi angajaţi din spitale.

Am aflat că doar 5% dintre angajaţi se înscriu în proverbialul „loc cel mai plăcut” (în original, „sweet spot” ), adică sunt dedicaţi la locul de muncă, sunt în roluri care li se potrivesc ca o mănuşă şi lucrează în compania lor de 10 ani sau mai mult. Lucrurile pe care le-am aflat noi indică faptul că puţine organizaţii îşi examinează forţa de muncă cu scopul de a înţelege unde se potrivesc oamenii lor în această configuraţie. Şi totuşi, rezultatele noastre sugerează că organizaţiile au mult de câştigat dacă fac acest lucru.

Angajaţii care „dau lovitura” fiindcă au de partea lor „triada” vechimii, dedicării şi talentului au performanţe cu 18% mai ridicate decât un angajat mediu şi cu 35% mai ridicate decât un angajat care nu poate paria pe niciunul dintre aceşti factori. În cazul muncitorilor calificaţi şi al angajaţilor din producţie, precum şi în cazul personalului de suport, acest fapt echivalează cu un impact financiar de 6 milioane $, respectiv 12 milioane $, per 1.000 de angajaţi. În cazul angajaţilor cu o educaţie înaltă, impactul economic se dublează, practic, de la 12 la 23 milioane $ per 1.000 de angajaţi.

În companii, faptul de a avea un surplus de angajaţi cu o vechime de peste 10 ani ar putea să pară un lucru nerealist. Chiar şi în rândul angajaţilor care au o vechime mai mică şi sunt, de asemenea, dedicaţi şi foarte talentaţi în rolul lor, performanţa acestora este cu 9% mai bună decât media şi cu 24% mai înaltă decât a unui angajat care nu are prea mult talent la ceea ce face în jobul său şi este neimplicat în mod activ.

Lucrul cel mai important pe care companiile trebuie să-l facă pentru a obţine tot ce e mai bun din forţa lor de muncă este să-şi alinieze strategiile referitoare la talentul, dedicarea şi vechimea angajaţilor. Folosind analize ştiinţifice predictive pentru a angaja oameni care au exact talentele potrivite pentru rolul pe care urmează să-l îndeplinească, aceste companii le dau o şansă mai bună de a deveni dedicaţi, fiindcă în acest fel ei au mai multe oportunităţi să facă lucrurile la care se pricep cel mai bine. Iar combinarea angajaţilor talentaţi cu nişte manageri grozavi este o practică menită să ajute la amplificarea şi menţinerea dedicării, amplificând probabilitatea retenţiei acestor angajaţi.

Acest fapt duce la o perioadă de angajare care este mai lungă în acea companie şi are o semnificaţie mai înaltă pentru angajat şi, în cele din urmă, la o forţă de muncă mai productivă şi mai valoroasă, pregătită să susţină o performanţă organizaţională ridicată. Cele trei componente ale triadei se susţin în mod inerent. Tot ceea ce trebuie să facă organizaţiile este să le combine într-un mod strategic.

[James (Jim) Harter, Ph.D., este cercetător-şef în domeniul managementului mediului de lucru şi al stării de bine a angajaţilor la firma de cercetare de piaţă şi consultanţă în managementul performanţelor Gallup, biroul specializat în managementul mediului de lucru.]