Zece principii pentru alegerea unui CEO

Prin faptul că i-am observat, am lucrat împreună cu ei şi i-am intervievat pe directorii din board-urile companiilor, executivii şi specialiştii, precum şi din evaluarea propriilor noastre studii şi ca urmare a experienţei pe care am acumulat-o în consultanţă, am identificat zece principii de urmat de către managerii şi directorii din board, care caută să angajeze un nou CEO.

1. Oamenii sunt cei care stabilesc strategia

Legenda baseballului american, Yogi Berra, a avertizat: „Dacă nu ştii încotro mergi, s-ar putea să nu ajungi acolo”. Berra era faimos pentru „yogismele” lui, dar această expresie conţinea un adevăr esenţial: strategiile rudimentare şi leadership-ul ineficient merg, în general, mână în mână. Şi invers, directorii din board şi directorii executivi, care ştiu în ce direcţie ar trebui să se îndrepte compania, sunt şi cei mai bine „echipaţi” să o ghideze pentru a ajunge acolo.

2. Implementaţi o metodologie de evaluare

Folosiţi un sistem de evaluare care leagă cerinţele strategice ale companiei de capacităţile individuale şi performanţele trecute ale potenţialului CEO. Evaluaţi-i integritatea şi simţul etic, abilităţile care ar trebui să îi permită să construiască echipe şi să asigure execuţia impecabilă a planurilor, capacitatea de a aduce câştiguri acţionarilor, prezenţa sa personală – care ar trebui să emane seriozitate şi demnitate, precum şi abilitatea de a lucra împreună cu membrii board-ului.

3. În actuala evaluare a CEO-ului, faceţi o evaluare a planului de succesiune

Atunci când i-am întrebat pe liderii aflaţi în poziţia de Chief Human Resources Officer la câteva companii mari dacă au un sistem coerent şi deja funcţional de evaluare şi compensare a performanţelor viitorului succesor la poziţia de CEO, majoritatea a răspuns că nu. Chiar şi cei ale căror firme aveau unul au spus că sistemul de premiere şi recompensare era încă prea slab ca să poată servi drept un ghid eficient pentru acţiunile CEO-ului.

4. Cereţi-i şefului de board să se ocupe de această sarcină

Prin faptul că abordează jobul în parteneriat cu liderul care este încă în funcţia de CEO, liderul board- ului poate să ajute la înrădăcinarea profundă a acestui proces în programul de dezvoltare a managementului companiei, reuşind să prevină situaţia în care succesiunea ar deveni în viitor o criză determinată de un eveniment neaşteptat. Este, de asemenea, de ajutor să luaţi în considerare atât scenariile ce includ posibile dezastre ce ar putea apărea pe termen scurt (există „locotenenţi” care sunt pregătiţi chiar acum să îl înlocuiască pe CEO dacă devine brusc incapabil de muncă în urma unui accident sau din cauză că se îmbolnăveşte?), cât şi rezultatele pe termen lung. Vor fi câţiva directori candidaţii pregătiţi să-l înlocuiască pe actualul CEO după o plecare planificată ce va avea loc câţiva ani mai târziu?

5. Păstraţi un CEO cu performanţe înalte, dar şi nişte succesori foarte capabili

E foarte probabil ca directorii competenţi, care au învăţat cum să conducă o companie, să fie nerăbdători să răspundă oportunităţii de a prelua funcţia de CEO. Pentru ca un plan de succesiune să fie eficient, se impune ca acestor potenţiali CEO să li se ofere stimulente, inclusiv compensaţii suplimentare, pentru a le păstra prezenţa în postura de „CEO în aşteptare”, în cazul în care un CEO cu performanţe foarte bune încă mai are multă energie în „bateriile” sale.

6. Obţineţi date comparative privitoare la candidaţii la funcţia de CEO, de la cei care au lucrat cu ei

Evaluarea la 450 de grade practicată de GlaxoSmithKline PLC, prin care sunt făcute nişte evaluări preliminare confidenţale bazate pe punctele de vedere ale tuturor directorilor care au lucrat cu cei trei candidaţi finali, este o ilustrare utilă a acestui proces de căutare de date şi informaţii. Evaluarea, administrată fie de o persoană de încredere din interiorul companiei, fie de o terţă parte, produce date comparative cu privire la finalişti – fiecare dintre ei fiind, în mod evident, un lider puternic. Folosirea unor asemenea date duce uneori la rezultate surprinzătoare. La GlaxoSmithKline PLC, candidatul care era în aşa-numita postură de „cal negru” – denumire folosită pentru a desemna un candidat sau competitor despre care nu se ştie prea mult, dar care câştigă în mod neaşteptat – s-a dovedit a fi, de departe, cea mai bună alegere, odată ce au fost compilate şi datele comparative suplimentare.

7. Contactaţi atât sursele, cât şi candidaţii, pentru a verifica informaţiile

Chiar şi atunci când implică o terţă parte, board-urile nu pot preda complet altor persoane procesul de evaluare preliminară confidenţială. Directorii din board vor dori să verifice personal referinţele candidaţilor. Câteva surse de încredere pot oferi nişte date mult mai utile decât un număr mare de surse ce prezintă mai puţină siguranţă că oferă date corecte şi obiective. În lipsa unei relaţii de încredere cu persoana care reprezintă sursa informaţiilor, referinţele pot dezvălui uneori doar informaţii „din interior” limitate sau chiar informaţii false. De exemplu, o sursă a susţinut că un candidat de top ar fi un alcoolic, dar, atunci când o altă evaluare preliminară, cu surse care erau mai demne de încredere, a confirmat că nu a fost manifestat niciodată un asemenea comportament, compania l-a ales drept CEO pe candidatul la adresa căruia a fost formulată acuzaţia falsă.

8. Examinaţi-i cu grijă pe consultanţii externi, ca să preveniţi conflictele de interese

Intenţionat sau nu, consultanţii specializaţi în recrutarea de tip executive search pot oferi uneori un punct de vedere pozitiv exagerat asupra unui candidat pe care l-au găsit ei sau pot oferi un punct de vedere sceptic asupra candidaţilor în selecţionarea cărora nu au fost ei implicaţi.

Într-unul dintre cazuri, în urma căutării externe realizate de board, membrii board-ului au identificat un executiv care lucra la o companie din topul Fortune 100, dispus să accepte jobul. Board-ul a angajat serviciile unui consultant extern, care să facă o ultimă evaluare a cadidatului. Consultantul a semnalat un defect grav al candidatului şi a recomandat să nu fie numit CEO. Când board-ul a apelat la noi, noi nu am găsit nicio dovadă a pretinsei deficienţe şi am recomandat numirea lui. Era clar că primul consultant sperase că board-ul va apela iar la serviciile sale pentru căutarea unui nou CEO, în cazul în care candidatul pentru care s-a opus ar fi fost respins. În cele din urmă, compania l-a ales pe preferatul său iniţial, iar noul CEO a avut performanţe neobişnuit de bune în următorii cinci ani.

9. Menţineţi confidenţialitatea

Noi am văzut candidaţi străluciţi la funcţia de CEO pierzându-şi consideraţia de care se bucurau atunci când identitatea lor a fost dezvăluită din neatenţie, iar acest lucru a fost dăunător mai ales în cazul în care deţineau aceeaşi funcţie în altă companie. În mod inevitabil, atunci când este căutat un candidat pentru o poziţie ce atrage atât de multă atenţie, jurnaliştii „dau târcoale” pentru a afla mai multe, iar comunicarea exclusiv orală şi evitarea contactului cu media pot ajuta la păstrarea confidenţialităţii.

Unul dintre modurile în care poate fi prevenită o dezvăluire dăunătoare este de a solicita persoanelor externe cărora li se solicită referinţe să ofere îndrumări despre un candidat nu pentru poziţia de CEO, ci, mai degrabă, pentru un loc în board. Acum, când board-ul companiilor practică din ce în ce mai des parteneriatul pentru a conduce compania şi nu doar pentru a monitoriza managementul, multe dintre aceleaşi calităţi ale leadership-ului din care este făcut un director de board eficient sunt şi cele din care este făcut un director executiv eficient. Astfel, evaluările pentru un loc în board pot oferi o evaluare voalată, dar utilă a competenţelor relevante pentru postul de CEO.

10. Integraţi planificarea succesiunii în cultura companiei

Pentru acest pas, trebuie reunite multe „piese”: stimulente care îi încurajează pe directorii executivi să construiască şi să menţină sistemul; structuri de dezvoltare care „acoperă” în mod regulat un număr mare de manageri; coaching şi mentoring oferit atât de către directorii din board, cât şi de cei executivi; deschiderea manifestată atât faţă de candidaţii interni, cât şi faţă de cei externi. Şi, mai presus de toate, pentru crearea unei culturi în care sunt integrate planurile de succesiune este necesar ca directorii din board şi CEO-ul să lucreze în parteneriat, pentru a se asigura din timp că au rezervorul plin de potenţiali candidaţi şi că dezvoltarea profesională a candidaţilor este orientată spre poziţia de top.

Atunci când caută un CEO, companiile este bine să plece de la premisa că niciun candidat nu este perfect. Scopul este să înţeleagă compromisurile relative care trebuie făcute între punctele forte şi slăbiciunile candidatului şi să se asigure că deficitele candidatului potenţial nu sunt manifestate în domenii esenţiale pentru performanţa companiei. De acest lucru depinde soarta companiei.

Ram Charan este consultant în afaceri pentru lideri aflaţi în poziţia de CEO şi pentru board-uri din corporaţii, precum şi coautor, împreună cu Dennis Carey și Michael Useem, al cărţii Boards that lead. Dennis Carey este vicepreşedintele firmei de executive search Korn/Ferry International şi este specializat în recrutarea de candidaţi pentru poziţia de CEO şi pentru diversele poziţii de director în corporaţii.